『壹』 有實行股權激勵的成功與失敗的例子嗎，有不實現股權激勵而失敗的例子嗎
股票期權——高科技公司
背景特點：
某公司是一家在境外注冊的從事網路通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用於股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處於發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經邦咨詢為該公司設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。
主要內容：
1）授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。
2）授予價格：首次授予期權的行權價格為$0.01，被激勵員工在行權時只是象徵性出資。以後每年授予的價格根據參照每股資產凈值確定。
3）授予數量：擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高於最大限額的50%；第二年授予數額不高於最大限額的30%；第三年授予數額不高於最大限額的20%。
4）行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以後每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之後，即可以變現出售。如果公司3年之後不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家典型的高科技企業，公司的成長性較好。最適合高科技企業的股權激勵模式就是股票期權。由於該公司是境外注冊准備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇採用股票期權計劃是很合適的。
2）激勵對象：對高科技企業而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助於公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。
3）激勵作用：該方案的激勵作用來自於公司境外上市後的股價升值和行權後在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由於周期較長，對於更需要現金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。
員工持股——院所下屬企業
背景特點：
某科研院所下屬企業於2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業非標設備設計成套及技術貿易為主業的科技型企業，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創業貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由於該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦咨詢重新設計股份制改造方案。經邦咨詢力求多贏，依據存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批准，目前激勵效果初步顯現。
主要內容：
1）授予對象：包括公司董事在內的所有在職員工。
2）持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用於購買本公司40%的股份後再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日後每年公司分紅歸還本息。然後根據當年歸還本息的數額按照員工的持股比例將股份再轉給員工。
3）授予數量：員工持股會的股份分配在全員范圍內分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經理），占員工持股會持股總數的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術骨幹層，占員工持股會持股總數30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經理、各部門業務員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。
案例分析：
1）激勵模式：公司原先規模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利於形成長期激勵機制。
2）激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業利潤的分享，有助於增強企業對員工的凝聚力，利於形成一種以「利益共享」為基礎的企業文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產控股公司的特徵。
乾股＋實股＋期權——民營科技企業
背景特點：
這是一家由三個自然人出資成立的網路信息技術公司，是華東地區著名的Internet應用平台提供商和基礎網路應用服務商。公司發展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發展過程中，引進了大量的管理、技術優秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經邦咨詢認為：為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關系，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝集力和效率。因此，經邦咨詢為其設計了一套乾股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。
主要內容：
1）授予對象：高管層和管理、技術骨幹共20位。
2）持股形式：
第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。
第二部分，崗位乾股計劃：
A、崗位乾股設置目的：崗位乾股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現實業績表現，只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位乾股。
B、崗位乾股落實辦法：崗位乾股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現，崗位乾股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位乾股的授予總額為當期資產凈值的10%。
第三部分，股份期權計劃：
A、股份期權設置目的：股份期權設置著重於公司的未來戰略發展，實現關鍵人員的人力資本價值最大化。
B、股份期權的授予：從原股東目前資產凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產凈值劃分為若乾股份，授予價格即為每股一元。行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。
案例分析：
1）激勵模式：這是一個處於高速成長期的民營企業，構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自願原則實現員工主動參與企業經營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位乾股設置體現員工對公司的現實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，只是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。
2）激勵作用：這個方案既通過乾股設置實現了短期激勵，又通過現金購股和股份期權實現了長期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化，有較好的激勵效果。
業績股票——上市公司
背景特點：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
『貳』 如何找到比較新的股權激勵成功或者失敗的案例
梅花又從何
『叄』 案例分析「如何應對員工股權激勵可能引發的新問題」在華為深圳總部一間密室的
其實激勵員工的積極性有很多的措施。
但是一定要注意可能引發的新問題而導致的後遺症。
『肆』 我們公司想用股權激勵員工，請問有相關案例嗎
你好，我是這樣做的。我們當初是1000萬整。每年年底都有業務提成和獎金。我是按照買一股贈送一股這樣做的。現在我公司的員工股份佔到15%。今年再准備到年底搞一次，以後就不搞了。但是一定是自願購買，很能看出員工對公司的看法。也有一股不買的，很快就走人了。
『伍』 大家能否幫我舉一個案例有關於股權激勵的但是在股改的背景下!
上市公司推股權激勵計劃 成批製造百萬富翁？
近日，多家上市公司推出股權激勵計劃，而對一些獲得上市公司股權的企業高管，一夜暴富將不再是神話。這一現象已經受到人們的高度關注。
據有關人士透露，事實上股權分置改革試點開始之後，證監會就已經在准備規范上市公司高管人員股權激勵等方面的問題。
目前，隨著上市公司股權分置的深入進行，多家公司推出了股權激勵計劃。上周，金發科技、恆聲電子推出股權激勵計劃；4日，中化國際推出管理層期權激勵計劃；5日，中信證券也推出了自己的股權激勵方案。
中化國際在其股權分置改革方案中稱，中化集團將從向流通股東支付對價後所余股票中劃出2000萬股作為公司管理層股權激勵計劃的股票來源。
而金發科技的股權激勵計劃更具創新性。金發科技公告稱，公司第二大非流通股股東宋子明將在股權分置改革方案實施前，把其所持有的部分非流通股份共1690萬股，按公司最近一期經審計的每股凈資產值作價轉讓給公司管理層、核心技術人員及核心業務員共計118人，以實現公司內部核心人員的股權激勵。
上市公司推出股權激勵計劃，最大的受益者毫無疑問將是得到股權激勵的高管們。對他們來說，只要公司股價不斷上漲，那麼自己一夜暴富就不再是神話。有市場人士形容，這是成批量製造百萬富翁的開始。
就拿國資控股公司中化國際來講，它的股權激勵計劃就造就了16位幾百萬的富翁。最近銀河證券研究報告就認為，公司合理估值為4.5元/股，而中化集團將以2000萬股作為管理層股權激勵計劃，那麼，16位高管的「紙上財富」將高達9000多萬元。
與相關法規不沖突
再拿民營企業金發科技來說，公司總共拿出1690萬股，按公司4.93元作價轉讓給公司管理層等118人，即使這些高管未來按10.70元這一保守價格套現，人均也將得到近百萬元。
據新華社消息，據消息靈通人士透露，《關於上市公司股權激勵規范意見》的徵求意見工作進展得比較順利。就正在討論的情況看，與正在修改的《公司法》、《證券法》不會有沖突。根據這份《規范意見》，實施股票期權計劃的股票主要有三個來源：一是IPO時預留的股份；二是向激勵對象發行股份；三是法律、行政法規允許的其他方式。
證監會將出新規
另據了解，目前，證監會正在牽頭制定《上市公司股權激勵規范意見》，從而使長期不夠健全的上市公司激勵方式有望取得重大突破。據悉，以後，對於違規操作的、涉嫌違法的、財務報告不被認可的上市公司，不能實施股權激勵；而認股權證計劃的有效期不得超過5年，自認股權證授予之日起計算，認股權證的授予日與可行權日之間的間隔不得少於1年。
股權激勵≠MBO
市場觀察人士認為，目前企業推出的股權激勵計劃不是大家以前所說的MBO.據分析，目前MBO的最大問題是程序上不規范，經常有暗箱操作行為。而股權分置改革中的股權激勵計劃，是公開透明的，不管是國資委、證監會、小股東，都可以充分討論和溝通。另外，MBO是管理層通過購買大量的股份，實現管理層控股或者控制權轉移，而股權激勵只是拿出一小塊股權來對管理層進行激勵。
『陸』 股權激勵的經典案例
華一世紀股權激勵的案例：http://www.huayeee.com/case/
『柒』 什麼是股權激勵及案例分析
1、寧波銀行 股權激勵引爭議1
高比例的員工持股是寧波銀行股權結構的一大特色，也正是寧波銀行路演的「賣點」之一。目前，寧波銀行高管持股比例發行後達到1.88％；管理層和內部員工持股比例高達19.4％。 而與此同時，也有不少投資者及業界專家驚詫於寧波銀行的造富光環，對其股權激勵的過程等提出種種質疑。
公開披露的信息顯示，寧波銀行2001年至2006年間共進行了三次定向發行及股權轉讓。2004年對本行員工以每股1元發行了3.6億股；2006年管理層分別以每股1.15元和每股1元的價格增持了近3800萬股。
目前，寧波銀行董事長陸華裕持有700萬股、行長俞鳳英持有600萬股、監事長張輝持有600.9萬股、副行長洪立峰持有600萬股、行長助理羅維開持有522.19萬股、行長助理任智水持有537萬股、行長助理陳雪峰持有520.36萬股。
「貴行在申請上市前短時間內對高管層空間進行增資擴股的初衷是什麼？如何看待大眾投資者提出的『高管層有利用其權利為自身謀利的嫌疑』？在金融領域尤其是城市商業銀行高管持有如此高比例的股份是否合適？」社會輿論一系列質疑縈繞著寧波銀行股權激勵的問題。
寧波銀行財經公關——九富投資顧問有限公司負責寧波銀行項目的包麗亞接受記者電話采訪以及隨後的正式回函中表示：「員工高比例持股的目的是希望銀行的高管及其員工建立一種互信互利的關系，寧波銀行的創造的經營業績也證明了當時的決策是有利的。」回復結果與寧波銀行招股說明書中披露的內容無異。
一位業內人士指出：「在寧波銀行內部員工持股的幾次變化中，寧波特克軸承有限公司扮演了一個很特殊的角色。」
另一位業內人士說：「寧波銀行高管2006年增持股份的價格不僅低於凈資產，也大大低於其戰略投資者新加坡華僑銀行購買寧波銀行股權每股2．28元的價格。當時寧波銀行已基本確定上市計劃，而公司高管卻能得以用比較低的價格大量購買寧波銀行股份，如此閃電增持讓人生疑。」
「銀行高管持股應有一個合理的限度，既提倡效率優先，迅速騰達。也要兼顧公平。因此，有待管理層對銀行高管持股的規定從持股構成及比例、變現時間等做出完善性的規定。」中央財經大學金融證券研究所所長韓復齡教授表示。
『捌』 股權激勵方案的公司案例
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
以格力電器為例
寧可不分紅也要做新業務
4月25日晚間，格力電器發布十屆十七次董事會決議公告，公布《2017年度利潤分配預案》，明確說明：擬定 2017 年度不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本,余額轉入下年分配。
分紅歷來大手筆的格力為何此次突然吝嗇？格力給出了兩方面的解釋：一是根據遠期產業規劃，公司需要進行產能擴充及多元化拓展，因而資本性支出較大，公司需留存資金用於智慧工廠升級、智能家電和集成電路等新產業的技術研發和市場推廣；二是盡管2017不分配利潤，但公司近三年累計分配的利潤占年均可分配利潤的109.3%，已經足夠慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股東回報規劃》中的承諾。
格力的問題是經營層和股東的矛盾
然而，從4月26日格力股價大跌8.98%來看，投資者對這樣的解釋並不買賬。甚至深交所也向格力發送了關注函，要求格力進一步說明2017年度未進行現金分紅的具體原因及合理性，是否符合公司章程規定的利潤分配政策，關注函還要求格力電器說明2017年度及2018年至今投資者關系管理工作的開展情況，是否切實保護了中小投資者的利益。對此，格力回復深交所問詢稱，公司將進行2018年度中期分紅。
董明珠在2016年要做汽車遭到股東的極力反對，2018年要投資晶元再次被資本市場唱衰。原因何在？其實很簡單，企業發展要花錢投資，而這筆投資影響了股東的分紅，而格力的分紅一直是資本方投資持股的重要原因之一。當格力為業務發展投資花出去的錢，被股東認為覆水難收的時候，就會出來唱反調。然而企業的戰略和發展，又有誰比經營層更了解呢？就這么一筆錢，要麼用於企業發展，要麼用於股東分紅，雙方立足點不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退敗，自己找王健林投資做汽車；2018年直接不分紅，最後事情會怎樣演變，不可預知。
其實董明珠很清楚經營層面臨的困難，因此從2006年借混改東風，進行大規模持股動作，直至2016年的持股計劃被否，暫時停下了增持的步伐，但我們相信董明珠一定不會就此罷休，因為她知道，沒有足夠多的股權，格力的經營層就不會有足夠的話語權，如此格力經營層和股東的矛盾將始終存在，要發展還是要分紅的問題，依舊無可避免。
「發展與分紅」矛盾在中長期激勵中的思考
長期發展與短期收益是一個永恆的矛盾，在中長期激勵中，企業經營者謀求長遠發展，激勵對象更多的謀求個人收益，兩者一旦出現沒有預期解決方案的矛盾時，則不僅激勵效果大大折扣，還有可能對企業發展造成不良影響。這個矛盾在企業每年的利潤中對應了兩種錢：「發展的錢」和「可分的錢」。如何界定這兩種錢也是解決這個矛盾的關鍵：
對於採用虛擬股權的公司而言，因其設計操作的靈活性較強，解決矛盾的關鍵在於明確「可分的錢「的標准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要與業務成長的相關性強；可控指企業要有一定的調節閥門，不能把「可分的錢」做成激勵對象的投資收益；有效是指激勵對象要對該部分錢要有較強的感觀，要做可視化激勵。
對於採用實股（法律意義上的股東）的公司而言，因其設計操作的靈活性較弱，解決矛盾關鍵是對於確定「發展的錢」的權力歸屬方：事前要有權責約定，過程中再明確。事前要有權責約定是指在授予股權（份）時，企業要明確「發展的錢」的重要性和必要性，以及未來發展過程中可能會增加此類錢的情形，最關鍵的是確定企業調整的權利。過程中再確定是當企業需要擴大當年」發展的錢「時，企業依據約定有權進行合理增加。
在中長期激勵中，解決此類矛盾的關鍵是事前規劃和約定。讓激勵對象看到「可分的錢「的合理性和激勵性，同時也需要給激勵對象打一支溫和的預防針。未來實施過程中，對於能預見的情形按約定進行，對於不確定的事項由權力歸屬方決策。