① 股權激勵方案中，常見激勵方式有哪些
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
一、對於上市公司而言，可選限制性股票、股票期權、股票增值權
以限制性股票、股票期權居多。民營上市公司股權激勵方案設計、審核較為簡單，國有非常復雜。需要詳細解答，請針對疑問點，另行發問。
1.股票期權
股票期權，一般是指一個公司授予其員工在一定的期限內，按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利,享有期權的員工有權在一定時期後出售這些股票，獲得股票市價和行權價之間的差價，但在合同期內，期權不可轉讓，也不能得到股息。
股票期權模式有如下幾個特點：首先，股票期權是一種權利而非義務，即激勵對象買與不買享有完全的個人自由，公司無權干涉。作為一種權利，它是公司無償「贈與的」，實際上是贈送股票期權的「期價權」。其次，股票期權行權時的股票不是免費得到的，必須支付「行權價」（預先確定的價格和條件）。該行權價是一個「現價」，對於激勵對象來說是在未來一定時期內是固定的、不變的。最後，股票期權是面向未來的，並且具有一種不可預測性和無限延展性。
優勢：
(1)對激勵對象來說，股票期權模式的資金沉澱成本較小，風險幾乎為零。一旦行權時股價下，個人可以放棄行權，損失很小；而一旦上漲，因為行權價格是預先確定的，因此獲利空間較大。
(2)對於上市公司和股東來說，由於期權是企業給予激勵對象的一種選擇權，是不確定的預期收入，激勵對象的收益全部來自於上市公司股價對於授予價格的溢價，同時上市公司沒有任何現金支出，不影響公司的現金流狀況，從而有利於降低激勵成本。
(3)股票期權將企業資產質量變成了經營收入函數中一個重要變數，從而使激勵對象，即上市公司的管理層，與公司利益實現了高度一致性，將二者緊緊聯系起來。
劣勢：
(1)根據《會計准則-股權支付》的規定，對於作為股權激勵為目的的股票期權在等待期內的每個資產負債表日，應當以對可行權的期權數量的最佳估計為基礎，按照授予日的公允價值，將當期取得的激勵對象的服務計入相關成本或費用和資本公積。因此股票期權在等待期將持續計入相應的費用從而持續影響到公司的利潤。此外，如果對可行權的期權數量不能可靠最佳的估計，那麼將對計入的費用額度產生不可預測的影響，進而影響到公司的年度利潤。(影響利潤)
(2)對於激勵對象來說，首先的問題是股票期權期限普遍長，未來的不確定性很多。目前根據規定，股票期權從授權日到行權有效期結束有不低於5年的時間，之後管理層減持股份依然受深圳交易所的管理層持股限售規定，即每年減持不得超過其持有股份的25%。因此，當市場出現難以預期的波動使得激勵對象難以對自己的股份收益作出准確的預期時，該方式就是去了期待中的激勵效果。
2.限制性股票
限制性股票指公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。
限制性股票相對於股票期權來說，最大的特點是權利義務的對稱性和在激勵與懲罰方面存在一定的對稱性。激勵對象在滿足授予條件的情況下使用自由資金獲得股票之後，股票價格的漲跌會直接增加或減少限制性股票的價值，進而影響激勵對象的利益。另外，限制性股票通過設定解鎖條件以及未能檢索後的處置的規定，也可以對激勵對象進行直接的激勵或制約。
優勢：
(1)限制性股票沒有等待期，在實行股權激勵計劃時，激勵對象即獲得股權，因此激勵對象時刻對於可獲得激勵價值有直觀的了解和判斷，具有較好的激勵效果。
(2)對於激勵計劃所處的企業而言，股權激勵也是一種融資方式，激勵對象雖然是以較低的價格獲取公司的股權，但公司可使用的資金的確增加了。(3)股權隨著此種激勵計劃發生了轉移，因此激勵對象一般都具有股權相應的表決權。
劣勢：
(1)對於激勵對象來說，一旦接受限制性股票激勵方式，就必須購買股權，因此一旦股權貶值，激勵對象需要承擔相應的損失。因此在激勵對象持有限制性股票時，實際上是承擔了風險。
(2)在獲取限制性股票激勵中，都需要激勵對象在即期投入資金，因此對其來說具有一定的資金壓力。
3.股票增值權
股票增值權是指上市公司授予激勵對象在未來一定時期和約定條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來收益的權利。被授權人在約定條件下行權，上市公司按照行權日與授權日二級市場股票差價乘以授權股票數量，發放給被授權人現金。
由於股票增資權與公司市值掛鉤，既不適用於擬上市公司（不存在股票上漲下跌一說），同時在目前上市公司股權激勵中使用的頻率越來越小，以下就不再做分析。
二、國內擬上市公司的股權激勵
根據對於創業板的統計，大多數在創業板上市的公司都在上市前突擊進行了股權激勵。但是，也經常有準備上市的公司因為沒有處理好股權激勵事項而影響公司整體上市進程的案例。
多數創業板公司的股權激勵只實行了一次。就目前而言已經上市國內A股上市公司上市前採用的方式仍然是以業績掛鉤現股的方式進行激勵。
1.大股東低價轉讓股份給管理層
該方式主要是通過公司股東按照比較低的價格將原有股份轉讓給需要激勵的公司高管、核心技術人員。一般該方式實施的前提是以上高管和核心技術人員在公司工作年限較長，業績優異，控股股東（大股東）為體現股東對以上人員經營業績的認可，對以往人員的一種追溯性獎勵。缺陷是稀釋了股東的控股權，並對企業未來經營的激勵效果不是非常明顯。
2.管理層作為新進股東對公司進行增資
該方式主要是通過公司股東同意，管理層和核心技術人員通過增資擴股的形式成為公司的股東，從而分享上市之後的股權增值收益。一般增資擴股的價格與其他的財務投資者和戰略投資者的價格基本一致,應該都在公司內部形成了一定的股權激勵相應的考核體系，當經營業績等考核指標合格之後，准許這部分對公司的發展有較大貢獻的人員成為公司的股東。
3.曲線股權激勵
該方式與直接允許管理層直接增資擴股的方式不同的在於，管理層和核心技術骨乾的增資擴股價格與財務投資者、戰略投資者的價格不同。因此以上部分的股權激勵計劃可能不需要制定股權激勵的制度（只要可能不需要直接披露），也不需要請保薦機構、會計師、律師對相關方案的有效性、合法性、相應的會計處理是否符合企業會計准則的有關規定進行核查，但是該方式則需要履行上述手續。
從以上方式可以看出，我國A股上市公司上市前的股權激勵計劃一般都是以現股為主，側重於追溯激勵企業管理層、核心技術人員，激勵企業管理人員在上市之前保證公司的業績增長，成功實現上市的目標，畢竟上市之後股權才能實現最大額度的增值。至於上市之後留住公司的人才，激勵公司管理層關注公司業績的股權激勵計劃則主要通過上市之後再實施的期權激勵計劃、限制性股票激勵計劃、股票增值權激勵計劃來實現。
三、值得探索的三種股權激勵方式
（1）母公司以擬上市子公司的股權為標的
（2）上市前的限制性股票激勵計劃
（3）上市前的業績掛鉤股票激勵
② 求股權激勵機制的典型案例 或是金地集團股權激勵機制的相關信息
【案例分析】金發科技股權激勵計劃實施前後的盈餘管理分析
2006年1月1日中國證監會發布的《上市公司股權激勵管理辦法》正式施行後,股權激勵越來越受到重視。從理論上講，股權激勵制度可以約束管理人員的機會主義行為，減少股東對其進行監督的成本，實現委託代理雙方之間長期的利益分享、風險共擔的目的。但在我國公司治理發展的初期，由於存在信息不對稱，上市公司管理層通過盈餘管理讓公司賬面業績滿足股權激勵的行權條件的行為時有發生，使得上市公司的股權激勵制度的實施給其業績帶來較大的波動性。本文在此以金發科技公司為例，分析股權激勵計劃的實施狀況、企業存在盈餘管理的可能性及其對企業的影響，以期為投資者正確認識企業股權計劃的合理性提供分析手段與方法。
一、股權激勵計劃及實施情況
2006年9月1日，金發科技臨時股東大會審議通過股權激勵計劃，授予激勵對象3 185萬份股票期權，股票來源為金發科技向激勵對象定向發行股票，標的股票總數占激勵計劃簽署時金發科技股票總額31 850萬股的10%，達到激勵股數的上限。每份股票期權擁有在授權日其3年內的可行權日以行權價格13.15元（2006年度轉增股本後，行權價格調為6.43元/股）和行權條件購買1股金發科技股票的權利。
在金發科技股權激勵方案中，與公司業績指標相關的行權條件有兩個：一是金發科技上一年度凈利潤較前一年度增長20%，二是金發科技上一年度扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率不低於18%。自股權激勵計劃授權日一年後，滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。激勵對象首次行權不得超過獲授股票期權的20%，剩餘獲授股票期權，激勵對象可以在首次行權的90天後、股票期權有效期內選擇分次行權，但自授予年度後的第一個完整會計年度的累計行權比例不得超過獲授份額的30%，第二個完整會計年度的累計行權比例不得超過獲授份額的60%，第三個完整會計年度的股票期權有效期內累計行權比例不得超過獲授份額的100%。
金發科技2006年度和2007年度業績指標均達到行權條件。2008年3月激勵對象均以自身獲授股票期權數量的2%參加行權，行權數量合計為127.4萬份，行權價格為6.43元/股。2007年度利潤分配方案實施完成後，行權價格相應調整為6.23元/股，剩餘未行權股票期權為6 242.6萬份。於是，2008年6月公司激勵對象以自身獲授股票期權數量的58%參加行權，行權數量為3 694.6萬股，行權價格為6.23元/股。
二、股權激勵計劃實施前後業績對比分析
金發科技股權激勵計劃中規定，?獲准行權年度是指2007年、2008年和2009年，因此，2006年度至2008年度公司的業績尤為重要，這三年的業績是關系著高管層能否順利行權的關鍵因素。
表1顯示，2006年度金發科技的
表1 2003年度至2008年度與行權條件相關的業績指標
年 度
2003
2004
2005
2006（舊）
2006（新）
2007
2008
凈利潤較前一年度
增長幅度（%） 24.44
13.12
56.26
87.69
54.93
29.19
-42.67
扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率（%）
32.39
17.17
17.47
26.42
21.56
18.64
6.95
註：2006（舊）表示2006年度舊企業會計准則下的財務數據，2006（新）表示2006年度新企業會計准則下的財務數據。
業績非常好，兩項業績指標在6年中都達到了較高點。按照新企業會計准則的要求進行調整後，這兩項指標的數值依然可觀。但從2007年開始，公司業績開始下滑。2007年度金發科技扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率勉強達到行權條件規定的18%，僅僅高出0.64%。而2008年度金發科技的經營業績則未達到股權激勵計劃規定的行權條件。觀察這6年的數據可以發現，凈利潤的增長幅度起伏較大，但凈資產收益率的變化卻較為平穩。為何會產生這種現象？是否與股權激勵計劃產生股票期權費用計入成本費用有關？筆者在此做進一步分析。
根據新企業會計准則的要求，在行權等待期內的每個資產負債表日，金發科技需根據行權條件對可行權股份作出最佳估計，以各部分在授予日的公允價值，按從授予日其各會計期間換取期權實際服務的月份占該部分期權最低服務總月份（等待期）的權數進行分攤計算股票期權費用總額，扣除前期分擔的所有期權費用列入當期的成本費用，同時計入資本公積，不確認其後續公允價值變動。金發科技2006年度（根據新企業會計准則調整後的財務報表）和2007年度分別確認了55 220 067.12元和147 700 559.88元的成本費用，分別計入了管理費用、營業費用和製造費用。因此，在行權等待期內，股權激勵只會對企業成本費用和資本公積等科目產生影響，並不影響企業當期的現金流量。金發科技2006年度的財務報告由於採用了舊的企業會計准則，對成本費用和資本公積並沒有產生影響，從而對當年的利潤也無影響。2007年度金發科技由於確認了大量的成本費用，影響了其財務狀況，因此，筆者在剔除了股權激勵對金發科技財務數據的影響之後，將其與同行業未實施股權激勵計劃的凌雲股份進行對比發現：身處相同經濟環境中同一行業的凌雲股份凈資產收益率相對穩定，從2005年起就開始穩步上升，這與金發科技大幅度波動的凈資產收益率形成鮮明對比。雖然2008年度金融危機的爆發會對企業的業績產生一定影響，但是金發科技在剔除股權激勵影響的情況下凈資產收益率還是比2007年度下降了13.80%，下降幅度過大。值得注意的是，2008年度金發科技的主營業務收入是凌雲股份的3.63倍，高達71.68億元，但是其凈利潤僅是凌雲股份的2.33倍即2.27億元。也就是說金發科技2008年度存在大量的成本費用，凈利潤大幅下降，導致凈資產收益率迅速降低。為何會出現這一反常現象？是否與其自身進行盈餘管理有關？筆者在此做進一步分析。
三、盈餘管理方法剖析
（一）控製成本費用
金發科技2006年度和2007年度分別確認了55 220 067.12元和147 700 559.88元的股票期權費用，該成本費用占凈利潤比重較大。在剔除股票期權成本對財務狀況的影響後，2007年度成本費用比例總計為90.20%，是2003年至2008年中成本費用最低的一年。表2清晰地反映出金發科技歷年成本費用的情況，除去2007年的特殊情況，其餘5年都維持在92.29%以上。如果以92.29%為成本費用正常情況下的最低比例，那麼2007年度比最低比例時的成本費用還減少了1.28億元。在這種情況下2007年度的主營業務收入卻增加了17.76億元。恰恰相反，2008年度主營業務收入比2007年度增加了7.45億元，但其成本費用比例卻增加至93.58%。這反映了金發科技在股權激勵計劃實施之前就開始進行盈餘管理，其目的是為在適當時機釋放利潤埋下伏筆，為達到行權條件提供一定的保證。
（二）控制應計項目
實證會計理論認為企業營業利潤可以分為兩個部分：一部分是經營活動產生的現金流量凈額，這部分利潤已經實現了現金流入；另一部分是總體應計利潤，這部分利潤是按照權責發生制原則確認的，但沒有實際的現金流入。企業難以對現金流量進行操控，因此只能通過應計利潤進行盈餘管理。表3為幾年來金發科技的利潤構成情況。
表3顯示，金發科技2007年度營業利潤比2006年度增加了109 944 875.72元，但其經營活動現金流量凈額卻比
年 度
2003
2004
2005
2006
2007
2008
主營成本比例（%）
87.64
89.59
89.65
87.47
85.63
86.36
營業費用比例（%）
2.81
1.96
1.72
1.76
1.82
2.17
管理費用比例（%）
2.16
2.59
2.45
2.23
1.70
2.47
財務費用比例（%）
0.62
0.72
0.76
0.83
1.05
2.58
成本費用比例總計（%）
93.23
94.86
94.59
92.29
90.20
93.58
2006年度減少了1 093 462 994.36元，其結果是2007年度的總體應計利潤比2006年度增加了1 203 407 870.08元。令人奇怪的是，在2008年度總體應計利潤又急劇下降，恢復到2007年之前的水平。由此可見，2007年度金發科技可能已經預見了公司本年度盈利困難，業績指標將會下降，所以對總體應計利潤的可操控部分進行了操縱，其目的就是使2007年度的業績指標達到行權條件。
下面再看金發科技的應收賬款情況。正常情況下，公司應收賬款金額應隨著主營業務收入的增長而增長，每年應收賬款凈額與當年主營業務收入的比例變化是較為平穩的，差異不會太大。但從表4中可以看到，2007年度應收賬款凈額與主營業務收入的比例達到了6年的最高點，主營業務收入比2006年度增加了17.72億元，應收賬款凈額增長了5.36億元，與期初相比增幅67%，賬齡在6個月以內的應收賬款高達13.1億元，占應收賬款期末數總額的97.06%，其中，金發科技給予客戶1到3個月的信用結算期未到，是產生13.1億元應收賬款的主要原因。應收賬款的增加並沒有使得應收票據減少，情況恰恰相反，2007年度期末應收票據比期初增加了101.72%。2008年度主營業務收入雖然增加7.44億元，但應收賬款凈額反而下降，應收賬款凈額與主營業務收入的比例達到了6年中的最低點。盡管2008年度應收票據增加，但其增加金額與應收賬款減少金額還是相差1億元。表明金發科技將2008年的部分利潤進行提前確認，以保證2007年能夠順利滿足行權條件。
（三）控制子公司財務狀況
金發科技在2007年報告期內收購某房地產開發有限公司（以下簡稱某房地產公司），對其進行盈餘管理也有幫助。在合並資產負債表中，金發科技2007年度其他應收賬款凈額與期初相比增幅為660.80%，某房地產公司的應收款項是其應收賬款增加的主要因素。另外，2007年度金發科技預收款項比期初增加1.53億元，增幅為279.69%，而在預收款項中，某房地產公司為1.39億元，佔90.85%。某房地產公司開發的項目竣工驗收尚未辦理完畢，為2008年金發科技的年度報告保留了利潤增長空間。如果2008年度項目能夠竣工驗收，那麼就可確認某房地產公司的收入3.4億元，這對金發科技2008年度的利潤會有較大影響。
只可惜，金發科技在保證了前兩年業績的增長後，2008年度功虧一簣。由於前兩年的業績均符合行權條件，金發科技的高管層獲得了3 822萬股的股權激勵，並均在2008年度A股市場上行權套現獲取巨額報酬。而與此同時，金發科技2008年度凈利潤較前一年下降42.67%，扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率下降至6.95%，接近2007年度的三分之一。這種反常的現象就是高管層針對股權
表4 2003年度至2008年度主營業務收入與應收賬款情況 單位：元
年度
主營業務收入
應收賬款凈額
應收賬款凈額/主營業務收入（%）
應收票據
應收票據/主營業務收入（%）
2003
1 560 507 039.08
232 791 331.47
14.92
47 309 576.38
3.03
2004
2 391 575 738.45
434 137 652.52
18.15
151 578 887.60
6.34
2005
3 454 873 302.08
610 519 671.82
17.67
199 131 174.60
5.76
2006
4 651 811 484.86
796 253 112.38
17.12
221 752 309.68
4.77
2007
6 423 411 880.81
1 331 855 201.23
20.73
447 312 407.11
6.96
2008
7 168 283 182.96
1 036 660 212.85
14.46
643 275 004.88
8.97
激勵進行盈餘管理所遺留下的後果。
四、啟示和建議
（一）我國股權激勵尚在摸索階段，股權激勵方案的設計不夠合理，使上市公司管理層可能通過盈餘管理操控公司未來業績，來獲取個人利益。因此，只有規范股權激勵計劃的制定、提出嚴格的行權條件與行權時間，才能夠在一定程度上限制上市公司管理層通過盈餘管理來掏空上市公司的行為。此外，我國相關會計准則和上市公司外部監管制度的不完善也在某種程度上為上市公司進行盈餘管理提供可趁之機。
（二）完善管理層股權激勵計劃的考核指標體系，採用以財務比率和經營性現金流量為基礎的短期考核指標，以及股票市場價格等長期考核指標。經營性現金流量不易被企業管理層操縱，是比較客觀的會計信息。在股權激勵計劃中加入這個衡量指標，能夠較好地控制管理層的盈餘管理行為。將股票的市場價格作為一個長期考核指標，可以在一定程度上提高企業的市場價值，同時保護中小投資者的利益。
（三）對上市公司有關股權激勵制度以及實施的信息實行強制性披露，加強對上市公司盈餘管理行為的監管。加大信息披露的力度會增加盈餘管理的難度，從而可以減少上市公司盈餘管理的行為。另外，需加強對上市公司披露行為的監督檢查，對發現的違規行為要進行嚴厲懲處。
（四）進一步細化與完善企業內部控制制度。只有在公司治理結構完善的前提下，不斷完善企業內部控制制度，促使管理層基於自身長遠利益考慮，作出理性選擇，才能降低盈餘管理對企業長期發展的不利影響。■
（作者單位：東華大學管理學院）
責任編輯 劉黎靜
③ 國有企業員工激勵案例
國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。
【案例背景】
一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門。下面設一些職能部門；總公司下設有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年絡總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別， 自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。
【案例分析】
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束之後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那麼自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對於被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
④ 股權激勵的模式有哪些案例分析 模式1：期股 模式2：股票期權 模式3：業績股票 模式4：賬面價值增值權 模
（1）業績股票 （2）股票期權 （3）虛擬股票
（4）股票增值權 （5）限制性股票 （6）延期支付
（7）經營者/員工持股（8）管理層/員工收購 （9）帳面價值增值權
⑤ 股票期權激勵的優勢和劣勢
股票期權激勵：以股票作為手段對經營者進行激勵。股東為達到所持股權價值的最大化，在所有權和經營權分離的現代企業制度下，實行的股權激勵。公司董事會在股東大會的授權下，代表股東與以經營者為首的激勵對象簽訂協議，當激勵對象完成一定的業績目標或因為業績增長、公司股價有一定程度上漲，公司以一定優惠的價格授予激勵對象股票或授予其一定價格在有效期內購買公司股票，從而使其獲得一定利益，促進激勵對象為股東利益最大化努力。
股權激勵方案分類：股東轉讓股票和上市公司向激勵對象定向發行股票，定向發行股票又分為股票期權和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權激勵方式，稱為股票增值權。
股票期權激勵的優勢：他們是擁有自主投票權的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉變為自己的利益。會給激勵對象帶來巨額財富，激勵效果明顯，具有很大的吸引力。
股票期權激勵的劣勢：股價處於平穩階段時，吸引力下降；受股票市價影響大，且股價並不一定反映經營業績。另外如果他不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者，而且只要他不出售自己的股權，對他沒有任何約束力，除非有先約定。通常而言會建議制定製度，參與了激勵但後來離職的人員應當將其股份以適當的價格退出。
⑥ 股權激勵方案的公司案例
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
以格力電器為例
寧可不分紅也要做新業務
4月25日晚間，格力電器發布十屆十七次董事會決議公告，公布《2017年度利潤分配預案》，明確說明：擬定 2017 年度不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本,余額轉入下年分配。
分紅歷來大手筆的格力為何此次突然吝嗇？格力給出了兩方面的解釋：一是根據遠期產業規劃，公司需要進行產能擴充及多元化拓展，因而資本性支出較大，公司需留存資金用於智慧工廠升級、智能家電和集成電路等新產業的技術研發和市場推廣；二是盡管2017不分配利潤，但公司近三年累計分配的利潤占年均可分配利潤的109.3%，已經足夠慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股東回報規劃》中的承諾。
格力的問題是經營層和股東的矛盾
然而，從4月26日格力股價大跌8.98%來看，投資者對這樣的解釋並不買賬。甚至深交所也向格力發送了關注函，要求格力進一步說明2017年度未進行現金分紅的具體原因及合理性，是否符合公司章程規定的利潤分配政策，關注函還要求格力電器說明2017年度及2018年至今投資者關系管理工作的開展情況，是否切實保護了中小投資者的利益。對此，格力回復深交所問詢稱，公司將進行2018年度中期分紅。
董明珠在2016年要做汽車遭到股東的極力反對，2018年要投資晶元再次被資本市場唱衰。原因何在？其實很簡單，企業發展要花錢投資，而這筆投資影響了股東的分紅，而格力的分紅一直是資本方投資持股的重要原因之一。當格力為業務發展投資花出去的錢，被股東認為覆水難收的時候，就會出來唱反調。然而企業的戰略和發展，又有誰比經營層更了解呢？就這么一筆錢，要麼用於企業發展，要麼用於股東分紅，雙方立足點不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退敗，自己找王健林投資做汽車；2018年直接不分紅，最後事情會怎樣演變，不可預知。
其實董明珠很清楚經營層面臨的困難，因此從2006年借混改東風，進行大規模持股動作，直至2016年的持股計劃被否，暫時停下了增持的步伐，但我們相信董明珠一定不會就此罷休，因為她知道，沒有足夠多的股權，格力的經營層就不會有足夠的話語權，如此格力經營層和股東的矛盾將始終存在，要發展還是要分紅的問題，依舊無可避免。
「發展與分紅」矛盾在中長期激勵中的思考
長期發展與短期收益是一個永恆的矛盾，在中長期激勵中，企業經營者謀求長遠發展，激勵對象更多的謀求個人收益，兩者一旦出現沒有預期解決方案的矛盾時，則不僅激勵效果大大折扣，還有可能對企業發展造成不良影響。這個矛盾在企業每年的利潤中對應了兩種錢：「發展的錢」和「可分的錢」。如何界定這兩種錢也是解決這個矛盾的關鍵：
對於採用虛擬股權的公司而言，因其設計操作的靈活性較強，解決矛盾的關鍵在於明確「可分的錢「的標准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要與業務成長的相關性強；可控指企業要有一定的調節閥門，不能把「可分的錢」做成激勵對象的投資收益；有效是指激勵對象要對該部分錢要有較強的感觀，要做可視化激勵。
對於採用實股（法律意義上的股東）的公司而言，因其設計操作的靈活性較弱，解決矛盾關鍵是對於確定「發展的錢」的權力歸屬方：事前要有權責約定，過程中再明確。事前要有權責約定是指在授予股權（份）時，企業要明確「發展的錢」的重要性和必要性，以及未來發展過程中可能會增加此類錢的情形，最關鍵的是確定企業調整的權利。過程中再確定是當企業需要擴大當年」發展的錢「時，企業依據約定有權進行合理增加。
在中長期激勵中，解決此類矛盾的關鍵是事前規劃和約定。讓激勵對象看到「可分的錢「的合理性和激勵性，同時也需要給激勵對象打一支溫和的預防針。未來實施過程中，對於能預見的情形按約定進行，對於不確定的事項由權力歸屬方決策。