企業家年薪制和股票期權

⑴ 什麼是期權制，與年薪制有什麼關系

這是企業的管理者的薪酬制度的兩種支付形式：

年薪制——年薪制實現了企業經營業績與收入的掛鉤，將經營者收入分為基本工資十風險工資十獎勵。年薪制所關注的仍然是當期激勵。根據對1999年我國上市公司老總年薪的統計，發現老總年收入的高低並不完全與企業的經營狀況相關聯。

股票期權制度——股票期權通常是指公司經股東大會同意，將預留的已經發行未公開上市的普通股股票認股權作為一攬子報酬中間的一部分，有條件或者無條件授予或者獎勵給公司高層管理人員以及有突出貢獻（已經或者在可以預期的將來）的人，以期最大限度地調動管理者和特殊員工的積極性的一種激勵制度。我國自1993年起就在北京、深圳、上海等地實行不同所有制企業的股權激勵方式。

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⑵ 年薪制的矛盾

年薪制是一個新事物，且又扮演一個調整利益分配的重要角色，而不同階層的人又都敏感地意識到這一政策舉措的試行和實行必然會對分配製度的改革發生「牽一發而動全局」的廣泛的、深遠的影響，所以人們十分地關注、褒貶不一，也就不足為怪了。由於認識和態度上的不一致以及對於新事物的貫性態度，年薪制在實行過程中必然會遇到一些矛盾。據對試行或已經實行年薪制的企業的實踐經驗的分析研究，概括而言，這些矛盾主要是：
確定的考核指標體系的矛盾
我們發現，大多企業可能出於一種「安全」的需要，設定的指標過於簡單，也比較低，年薪額度也不高，使年薪制的激勵和約束作用都大打折扣，反映了經營管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。
考核過程中企業提供的數據的矛盾
個別企業經營者為了一己和本企業員工的短期利益，在指標數據上弄虛作假，雖也能矇混過關，但卻為企業的發展設置了陷阱，並給繼任者和職工未來利益埋下隱患。
年薪收入與風險抵押金不對稱的矛盾
我們發現，有些企業經營者的年薪收入是風險抵押金的七八倍乃至十倍以上。這種利益「一邊倒」的現象是不合理的，也不利於約束經營者的行為。
股票期權與股票價格扭曲的矛盾
股票期權薪酬制是一種將公司高級管理人員的薪酬與公司長遠利益聯系起來的一種較好的薪酬制度。股票期權制已在西方發達國家取得成功經驗，很多企業都已經實行了股票期權制度。在1996年《財富》雜志評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高級管理人員中實行了這種制度。所謂股票期權制是指企業在與經理人簽訂合同時，授予經理人在未來以簽訂合同時的價格購買一定數量公司股票的選擇權。實行這種薪酬制度，雖然有利於激勵經理（廠長）更多地關注公司的長遠發展，創造公司的良好業績，同時，在票股升值中兌現個人所得。例如，武漢國資公司出台的獎懲辦法規定，國資公司對控股、全資企業法定代表人全部實行年薪制。年薪制由基薪收入、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。其中，風險收入根據企業完成凈利潤情況核定，國資公司將其中30%以現金形式當年兌付，其餘70%轉化為股票期權。然而，中國的股市尚不規范，機構、大戶和散戶股民的炒作均帶有濃厚的投機色彩，因此，股票的二級市場價格往往是扭曲的，其波動不完全有規律性，也並不一定反映公司的業績和投資價值。在這種情況下，公司的形象勢必受到影響，經理（廠長）的個人利益也會受到一定的損失。
實行年薪制的企業與不實行的企業的矛盾
在一個時期內，實行年薪制的企業畢竟是少數。在平均主義的分配體制尚未完全打破的情況下，實行年薪制的企業的經理（廠長）和員工的收入一般要高於未實行年薪制的企業經理（廠長）和員工的收入。這樣一來，後者的情緒和積極性就會感受到壓抑。不甘忍受這種心境和「待遇」的企業就會想盡一切辦法跑主管部門，跑上級，爭取實行年薪制。如若控制不好，不少企業就會蜂擁而上，試點未完，卻形成了大面積推廣之勢，使年薪制走形變樣。
高收入者與低收入者的矛盾
一般而言，實行年薪制企業的經理（廠長）的年薪在七八萬元至幾十萬元，個別的達到百萬元之巨，這與城市數千萬居民的貧困形成強烈反差。這種矛盾也很容易轉化為社會矛盾。所以，在規范年薪制時，不僅要考慮企業內部員工的心理承受力，也要顧及社會居民的心理承受力。
企業經營者與員工的矛盾
在不少國有企業，這個矛盾是實行承包制時，經營者與員工的矛盾的延續。在承包制時期，經營者的收入就與員工的收入形成較大差距。實行年薪制後，經營者與員工之間在收入上會形成新一輪的差距，甚至差距會更大。這個差距，不少企業的員工是可以接受的，因而持歡迎態度；也有一些企業的員工表示不可理喻，因而持反對態度。說明實行年薪制還要做大量的思想工作。
企業家市場化與政府任命的矛盾
實行年薪制的一個必要條件是建立企業家市場。年薪固然應該和企業的經營狀況，和經營管理者的業績掛鉤，但是年薪的高與低，卻應該由市場即由企業家市場來確定。在企業家市場機制的作用下，通過競聘不僅可以確定企業家應聘價格（年薪），而且可以培育和發現一批又一批企業界精英，從而逐漸形成一個職業企業家階層。這樣一來，受聘的企業家就可以實現跨部門、跨地區流動，就可以無須經由組織、人事部門任命或派遣而走上企業領導崗位。這就不可避免地與我國幾十年傳統的由組織考察任命幹部的制度發生矛盾。

⑶ 年薪制和月薪制有什麼本質區別

本質區別：教師按約定享受年薪待遇，年薪待遇不受每年的考核影響。

長期以來，我國高校實行的是「基本工資+津貼+獎金」的薪酬制度，這一薪酬制度旨在鼓勵教師「多勞多得」，但由於津貼和獎金多與教師申請課題、申報成果獎勵以及完成目標考核任務掛鉤，導致很多學校對所有教師實行一年一考核。

實行年薪制，是避免教師被功利考核目標左右的合適辦法。

(3)企業家年薪制和股票期權擴展閱讀：

年薪制的優點

1. 年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。

2. 年薪結構中含有較大的風險收入，有利於在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩餘收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映於當期各類年薪收入的浮動之中，並進一步影響其應得的長期收入。

3. 年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。

4. 高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制「管理腐敗」行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了「管理腐敗」的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益行為。

⑷ 年薪包含哪些

年薪主要包括年度固定工資、年度效益工資、長期效益獎勵、社會保險、職工福利、職務消費等內容。

1、年度固定工資。

年度固定工資是經營者的「保底」收入，它不與企業業績掛鉤，而主要根據經營者個人能力、社會消費水平和企業的經營難度等確定。

2、年度效益工資。

年度效益工資是對經營者年度經營業績的獎勵，主要考慮的因素不是經營者的「投入」，而是企業的「產出」。

3、長期效益獎勵。

長期效益獎勵是對經營者為企業長期可持續發展所作貢獻的獎勵。

4、社會保險。

企業除了按正常標准為經營者繳納這些費用外，還可以從長期激勵的角度出發，為經營者繳納補充養老保險金等額外福利。

5、職工福利。

這部分是經營者同本企業其他員工一樣享受的福利待遇，主要由企業在「應付福利費」項目開支。該項目的管理重點是年薪制考核對象不能搞特殊化。

6、職務消費。

職務消費的內容較為廣泛，主要是經營者因為任職的原因在企業報銷的各種支出。

(4)企業家年薪制和股票期權擴展閱讀：

年薪制的優點：

1、年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。

2、年薪結構中含有較大的風險收入，有利於在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩餘收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映於當期各類年薪收入的浮動之中，並進一步影響其應得的長期收入。

3、年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。

參考資料來源：網路-年薪

⑸ 上市公司授予個人的股票期權、限制性股票和股權獎勵繳納個人所得稅的稅款如何計算

根據《財政部 國家稅務總局關於完善股權激勵和技術入股有關所得稅政策的通知》(財稅〔2016〕101號)規定：「二、(二)上市公司股票期權、限制性股票應納稅款的計算，繼續按照《財政部 國家稅務總局關於個人股票期權所得徵收個人所得稅問題的通知》(財稅〔2005〕35號)、《財政部 國家稅務總局關於股票增值權所得和限制性股票所得徵收個人所得稅有關問題的通知》(財稅〔2009〕5號)、《國家稅務總局關於股權激勵有關個人所得稅問題的通知》(國稅函〔2009〕461號)等相關規定執行。股權獎勵應納稅款的計算比照上述規定執行。」

⑹ 什麼叫年薪制 年薪制與月薪制的區別

年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定並支付經營者年薪的分配方式。

月薪制是指按職工固定的月標准工資扣除缺勤工資計算其工資的一種方法。

廣義年薪制是包括了福利的。

在我國，有的地方有基礎年薪，有的地方則沒有，有基礎年薪的，具體是多少，也要看各個地方的規定而定。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。

年薪制與月薪制的區別：

1、單位不一樣：年薪制以年度為單位，月薪制則以月為單位。

2、特點不一樣：年薪制的特點是有針對性、較長的周期、存在一定的風險，以及不再是簡單地依據過去的業績，同時更取決於接受者所具備的經營企業（或其他工作）的能力和貢獻潛力。月薪制則是周期較短，風險較小。

3、設定不一樣：月薪制是存一個區間，在這個區間內每崗位又分為五等工資，五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%。年薪制則主要是通過利潤指標對經理人的業績進行評估、利用股票市場對經理人的業績進行評估以及通過所有者對經理人的行為直接進行評估。

(6)企業家年薪制和股票期權擴展閱讀：

「年薪制」的缺陷主要表現在：

1、年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購並、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。

但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那麼處於對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向於放棄那些有利於公司長期發展的計劃。

2、年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑「尋租」。

⑺ 年薪制的基本信息

如何確定經理人的年薪，不同國家、不同企業是不同的。一般來說，有以下三種方式：
通過利潤指標對經理人的業績進行評估
利用股票市場對經理人的業績進行評估
因為股票市場體現了企業將來盈利的可能性，在一定程度上可以防止經理人行為的短期化。
通過所有者對經理人的行為直接進行評估
大體說來，年薪制中的年薪主要由固定薪金、獎金、股票、股票買賣選擇權等組成。在我國，還沒有統一的年薪制規定，有的地方制定了具體的實施方法。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業職工平均工資的八倍。還規定，企業經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業職代會報告，並需報企業主管部門審批。 一、准公務員型模式 報酬結構：基薪+津貼+養老金計劃
報酬數量：取決於所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休後的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。
考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。
適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似於公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休後更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。
二、一攬子型模式
報酬結構：單一固定數量年薪。
報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標後可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規定某企業經營者的年薪為15萬元，但必須實現減虧500萬元。
考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。
適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至於領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1.
適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可採取這種招標式的辦法激勵經營者。
激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決於考核指標的科學選擇、准確真實。
這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似於各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。
三、非持股多元化型模式
報酬結構：基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養老金計劃
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小於1.
適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都採用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。
激勵作用：如果不存在風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學准確，相對於以前國有企業經營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。
四、持股多元化型模式
報酬結構：基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃
報酬數量：基薪取決於企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決於其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：同模式三。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。
適用對象：同模式三，折算系數小於1.也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。
適用企業：股份制企業，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規范化的現代企業制度要求。
激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經營者行為的規范化、長期化。但該方案的具體操作相對復雜，對企業具備的條件要求相對苛刻。
五、分配權型模式
報酬結構：基薪+津貼+以分配權、分配權期權形式體現的風險收入+養老金計劃
報酬數量：基薪取決於企業經營難度的責任，以分配權、分配權期權形式體現的風險收入取決於企業利潤率之類的經營業績。同模式四，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：同模式三，要考慮凈資產利潤率之類的企業業績指標。
適用對象：同模式三，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的分配權或期權來體現。
適用企業：不局限於上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行。
激勵作用：把股權、股票期權的激勵機理引入到非上市公司或股份制企業中，擴大其適用范圍。這是一種理論創新，其效果還有待實踐檢驗。 與其他報酬形式相比，高管人員年薪制在功能上具有以下特點：
激勵性
年薪制使高管人員的才能、績效和收入相一致，具有較強的激勵性。
約束性
年薪制體現了責任、風險和利益的統一，使高管人員有壓力感、緊迫感和風險感。
共存性
年薪制把高管人員追求的自身利益最大化目標與所有者追求的企業利潤最大化目標統一起來，達到了個人利益與企業利益的共存。
公平性與效率性的統一
高管人員作為生產要素（人力資本）的供給者和復雜勞動（從事經濟管理工作）的工作者，應獲得高於普通職員薪酬的薪金，這體現了效率與公平的統一。
制度性與規范性
年薪制是國際通行的一種高管人員報酬分配的制度安排，具有特定的規范要求和分享標准以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規范高管人員行為的作用。 1、年薪制的優點
1）年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。
2）年薪結構中含有較大的風險收入，有利於在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩餘收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映於當期各類年薪收入的浮動之中，並進一步影響其應得的長期收入。
3）年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。
4）高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制「管理腐敗」行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了「管理腐敗」的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益行為。
2、年薪制的缺點
「年薪制」的缺陷主要表現在:
1）年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購並、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那麼處於對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向於放棄那些有利於公司長期發展的計劃。
2）年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑「尋租」。 1、年薪制的針對性：年薪制適用於特定的對象，包括企業的經營管理者（包括中層和高層）和一些其他的創造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟體工程師、項目管理人才等。這些人具有這樣的特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。
2、較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對於絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期，對於一些科研人員、項目開發人員，這個周期也可能是半年、兩年、一年半或其他，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這一特點，因此也被歸類為年薪制。
3、存在一定的風險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風險和不確定性。
4、傳統的工資主要是面向過去，而年薪制在相當大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據過去的業績，同時更取決於接受者所具備的經營企業（或其他工作）的能力和貢獻潛力。對於接受年薪制的企業經營者而言，年薪制是委託人和代理人之間的一個動態和約，是雙方通過博弈而實現的動態均衡，年薪制的目標對雙方來說就是以最低的委託代理成本實現雙方相對滿意的委託代理收益，把委託人即企業的利益和經營者個人的利益更多更緊密地聯系起來。

⑻ 年薪包括什麼

年薪應包括如下六個部分的內容：
1.
年度固定工資。年度固定工資是經營者的「保底」收入，它不與企業業績掛鉤，而主要根據經營者個人能力、社會消費水平和企業的經營難度等確定。年度固定工資具有「按勞付酬」的性質，年初確定具體金額後，按月以現金的形式發放。
2.
年度效益工資。年度效益工資是對經營者年度經營業績的獎勵，主要考慮的因素不是經營者的「投入」，而是企業的「產出」。年度效益工資每年主要依據企業經營目標實現程度和凈資產增值的數量和質量來確定，部分以現金的形式當期發放，部分以風險金的形式留存企業，等到離任時發放。
3.
長期效益獎勵。長期效益獎勵是對經營者為企業長期可持續發展所作貢獻的獎勵。長期效益工資在不同的企業可以有不同的考核和兌現方式，可以採用股權激勵，也可以採用長期業績考核的方式來實現。長期業績考核一般是每三年對經營者考核一次，根據考核結果確定長期效益獎勵。此外，經營者離任時，也要對經營者整個任期內的經營業績進行全面評估考核，根據考核結果確定任期業績獎勵或懲罰。
4.
社會保險。企業除了按正常標准為經營者繳納這些費用外，還可以從長期激勵的角度出發，為經營者繳納補充養老保險金等額外福利。
5.
職工福利。這部分是經營者同本企業其他員工一樣享受的福利待遇，主要由企業在「應付福利費」項目開支。該項目的管理重點是年薪制考核對象不能搞特殊化。
6.
職務消費。職務消費的內容較為廣泛，主要是經營者因為任職的原因在企業報銷的各種支出。對職務消費的有效管理是一件十分困難的工作，但它的成敗直接關繫到年薪制其它報酬項目的激勵約束效果。我們建議的做法是分三步走：初級階段的基本任務是做好「摸底」工作，下屬企業要建立嚴格有效的控制制度，對考核對象的職務消費進行完整的記錄並及時報告：「摸底」工作完成後就進入了第二階段，主要是實行「定額制」，即根據企業規模和效益情況設定考核對象職務消費的水準和額度；第三階段是對那些能夠貨幣化的職務消費項目經過合理換算後轉化成經營者的職務工資。

⑼ 職業經理人為何需要激勵同年薪、福利、獎金、股權等相比，如何理解股票期權是最有效的激勵機制

期權就是當達到公司要求的條件的時候，給你一定的權利可以以多少錢買入多少股公司股票。 如果到時候這個價格比市價低當然合適。 如果要是高你可以不行使權利。

不過一般上市公司都會創造條件讓其大成行使條件的。

⑽ 創始人和員工股票期權怎麼分配

還是股權。因為股權與一個公司最核心的利益分配、管理結構設計息息相關。我們在創業之初，除了「最重要是把事情做成」的熱情之外，也要理性地先把所有權的問題、未來股權分配的問題想清楚。
加速行權
許多期權協議包含加速行權條款。這些加速條款通常被稱為「觸發器」，但就像「懸崖」， 期權協議里一般不用這樣的術語。觸發器要麼用來在公司被收購時獎勵員工，要麼在被收購時保護員工。
· 單個觸發(獎勵):在一個單獨時間中觸發(通常是一場收購)。通常是六個月或一年的加速行權時間表。例如，如果你的四年行權期已經過了兩年， 同時你的協議中有一個既定的一年期單個觸發加速條款，那公司被收購之後，你會在三年時完成既定的行權。根據不同的情況，這個獎勵可能增加收購中買方的成本，因為他們需要提供激勵措施留住員工。(對買方來說，員工團隊通常是一個重要資產).
· 雙觸發(保護):兩個事件必須同時發生以激活加速行權。通常發生在公司被收購或者公司無故終止的情況下。這樣可以保護員工以免他們的角色被買方隨意取消。(比如他們已經有一個系統管理員)，或者如果買方想降低收購的成本(因為未到期的股權可返回給公司)。第二個觸發經常被擴大來包括其他可能性，如:因公搬家，被收購後公司不再需要類似的崗位，等等。
雙觸發加速行權更為常見。相比在收購時獲得的顯而易見的股份價值，很少有創始人或員工還需要一個其他類型的獎勵。
雖然在公司創始人和VC之間設置行權機制非常容易，我們還是建議公司創始人將行權保護作為一個整體，看作「團隊聚合工具」--為他們自己、他們的聯合創始人、早期員工、和未來的員工。那些經歷過不公平的行權期的人會在這方面有特別強烈的意識--我們相信行權期的公平、均衡，和執行時的一致性是在一個公司達到長期優質管理效果的最重要的前提條件。
員工股權分配
股權對於初創公司的早期雇員來說是非常重要的一項獎勵。它確保了員工在公司感覺到所有權並有動力為低工資工作，因為對於他們來說在規模較大的企業可能賺得更多。因為創始人在A輪之前給公司員工股會比較復雜和昂貴，一些創始人只提供口頭承諾。我們常聽到「一旦我們拿到首輪投資，我會給你x %」。然而，這有可能導致團隊和創始人之間的矛盾。如果創始人以及團隊對相關股份所有權的期望值不同，可能意味著喪失重要員工。為避免這些問題，我們建議所有創始人要麼(1) 在A輪融資前就相對正式的提出股權計劃 (2) 給員工寫一個計劃書，詳細記錄他們在A輪融資之後的股權補償計劃。