國有企業股票期權激勵動機

Ⅰ 為什麼大多數上市公司採用股票期權激勵

公司選擇股權激勵主要受制度背景、公司治理和公司特徵三方面因素的影響。

1. 制度背景：一國的制度背景會對公司高管激勵行為產生重要影響。處於市場化程度高的地區的公司更有動機選擇股權激勵，非管制行業中的公司比管制行業中的公司更有動機選擇股權激勵。

2. 公司治理：公司高管激勵行為除了受外部制度環境的影響外，還受公司治理結構的影響。從公司性質和股權結構方面而言，相對於國有企業，民營企業更有動機選擇股權激勵; 股權結構越集中，公司選擇股權激勵的需求越弱。從公司治理層面而言，治理不完善的公司更有動機選擇股權激勵，但更多的是出於福利的動機; 由於股權激勵的長期效應，高管年齡越年輕的公司越有動機選擇股權激勵，具有較高現金薪酬的公司會更有動機選擇股權激勵以減少高額的稅收導致的對管理者激勵不足的問題。

3. 公司特徵：基於公司高管與股東之間的信息不對稱和代理成本，不同的公司特徵如成長性、規模、人才需求、高管年齡、流動性限制、業績等因素會影響公司選擇不同的股權激勵制度。在公司特徵層面，規模大、成長性高的公司會更有動機選擇股權激勵，對人才需求高的信息技術行業則會有動機選擇股權激勵以吸引與保留人才。

Ⅱ 國有公司股權激勵機制有什麼意義

‌那麼對於國有企業而言，那麼它最大的難點就在於‌‌公司的效率‌‌以及和創新沒有民營企業那麼高，因此在做股權激勵的時候，‌‌那麼這些‌‌國企中的員工就和這家企業發生了一種很深刻的聯系，那麼可以充分激發他們的創造性和積極性，‌‌從而提高公司的效率，讓企業的‌‌營收能力和‌‌利潤水平進一步的提升，因此這就是盤活國有企業的一種常見的方式和手法，‌‌但是那也要注意，要避免國有資產流失這種情況發生‌‌。那麼的，一般常用的是採用增值權的這種激勵方式，那麼對於員工或者說對於企業而言都是非常好的事情。‌

Ⅲ 為什麼企業給員工期權激勵而不是股票

期權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是股權激勵的一種典型模式。
期權又稱為選擇權，是在期貨的基礎上產生的一種衍生性金融工具。從其本質上講，期權實質上是在金融領域中將權利和義務分開進行定價，使得權利的受讓人在規定時間內對於是否進行交易，行使其權利，而義務方必須履行。

期權激勵（Stock Option
Incentive）

期權激勵是股權激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現象，在公司中進行的有關股票期權計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經營者、降低代理成本、改善治理結構。

期權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著公司的日常決策和經營，因此是激勵的重點；另外，技術骨幹也是激勵的主要對象。

比如，授予高管一定數量的股票期權，高管可以在某事先約定的價格購買公司股票。顯然，當公司股票價格高於授予期權所指定的價格時，高管行使期權購買股票，可以通過在指定價格購買，市場價格賣出，從而獲利。由此，高管都會有動力提高公司內在價值，從而提高公司股價，並可以從中獲得收益。

如果直接授予立即可以轉賣獲利的股票，那麼被激勵的對象就可能賣後辭職，這與留住人才讓他盡心負責去提高公司業績相違背。

也有直接給予限售股票激勵的公司。

Ⅳ 研究股票期權激勵的意義和目的是什麼

這是一個無論在理論上還是實踐中都具有現實意義的課題. 本文試圖提供一個研究國有企業經理人員股票期權激勵機制及其方案設計的初步框架.其中涉及的主要問題包括:股票期權的激勵機制,西方股票期權的經驗,國有企業試行 股票期權的各種方案及其比較,股票期權方案設計的原則和要點等問題.一, 股票期權激勵機制與效應 1.1 概述 股票期權起源於 20 世紀 70 年代的美國,是為解決現代企業中的"代理問題"而提出的. 根據現代企業理論, 風險與收益的對稱關系在企業中表現為剩餘索取權與剩餘控制權的 分配(相當於契約規定而言) .如果經營者的行為及其努力程度無法完全預測,賦予經營者 對剩餘成果的索取權是使其為企業價值最大化而努力的最佳方式, 或者至少通過參與企業剩 余的分享來提高其對所有者利益的關心, 這就是股權激勵的基本含義. 但股權本身並不能避 免經理人員採取損害企業長遠利益來獲得股價的短期上升, 或者放棄長期有利但對近期股價 不利的發展計劃. 消除這種短期行為的有效辦法, 是在經理人員的報酬結構中引入反映企業 價值增長的遠期因素. 於是金融衍生市場中的期權被運用到企業的股權激勵機制中. 股票期 權是給予經理人員在將來某個時間購買企業股票的權利, 從期權中獲利的條件是企業股票價 格超過其行權成本即股票期權的執行價格,並且股價升值越大,獲利越多.經理股票期權 (Executive Stock Options, 簡稱 ESO)正是適應這一要求而形成的特有的對管理者的激勵 機制. 1.2 股票期權的內在激勵機制 期權在金融衍生品交易市場上是作為獨立的標的而存在的,但是用於企業內部激勵的 股票期權本身並不是作為交易的對象. 在大多數情況下, 經理人員獲得股票期權不需要額外 付費,也就是說期權的價格(通常表現為手續費)為零.這似乎給人一種印象,經理人員是 2 風險規避或"負贏不負虧"的,企業的股票期權實際上減少了受益人的風險.但是,股票期 權的激勵作用顯然不在於減少經理人員的風險.假定 S 代表股價,E 代錶行權價,S-E 反映 了受益人獲得的期權的內在價值(Intrinsic Value) .即使行權價格等於股票價格,期權仍然 具有激勵作用,因為其依靠的主要是期權的時間價值(Time Value) .

Ⅳ 股票期權激勵是什麼意思，有什麼用嗎

一、股票期權激勵的定義

股票期權激勵也叫股票期權制。

所謂股票期權制(Executive Stock Options，也譯經營者股票期權或管理層股票期權)，是指企業向主要經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買的一定數量本公司股份的權利。由企業的所有者向經營者提供激勵的一種報酬制度。

指經公司股東大會同意，將預留或庫存在公司中的已發行未公開上市的普通股股票(有些公司採取市場回購的方式買進公司股票)的認股權，授予公司高級管理人員、科技骨幹或有重大貢獻的普通員工，藉以最大限度地調動他們的生產經營積極性和創新精神的一種激勵制度。

二、股票期權激勵的作用

股票期權制規定，上述人員可以在規定的時期，按預先確定的價格購買本企業股票。上述人員購買股票時的購買價格與實施購買時股票的市價之間的差距，形成購買者即期權所有者的期權收入，實際上，期權收入也就是認股權的價值。

在美國，股票期權制有兩種：一種是激勵性股票期權，另一種是非法定股票期權。這兩種期權授予的對象不同：激勵性股票期權一般授予普通員工，用於激勵員工努力工作，分享公司成長帶來的成果。美國國內稅法規定，個人持有的激勵性股票期權最高限額為10萬股。

這種期權在稅收方面有優惠。非法定股票期權主要授予公司高層管理人員和技術骨幹，用於調動經營人員的積極性，在稅收方面沒有優惠，個人收益不可以從公司所得稅稅基中扣除，個人收益部分必須依法繳納個人所得稅。

實施股票期權雖然同股票的購買存在千絲萬縷的聯系和相同性，但是，股票期權同股票的直接購買或無償贈與又有許多不同：

第一，對於行權人來說，股票期權所帶來的收入是一種預期收入，它的價值取決於行權人經營企業的業績，業績好，行權人所獲得的差價收益大，反之，則小。

而直接購買股票或無償贈與所獲得的收益與企業高級管理人員經營企業的業績無關：直接購買股票的收益取決於股市行情；無償贈與就是贈與收益。

第二，股票期權所追求的是對企業高級管理人員及業務骨幹進行長期激勵，同時，對股票期權持有者來說，它也包含著一定的經營風險，而直接購買股票和無償贈與均不具有這些功能和要求。

(5)國有企業股票期權激勵動機擴展閱讀：

實施股票期權制的原因及追求的目的

股票期權制的產生，既是生產力和科學技術發展到一定階段，資產所有權與經營權發生分離的產物，也是人力資本在生產經營過程中所處的地位發生革命性變革的結果。

股票期權制，也可稱為股票選擇權。

它的基本含義是，用事先議定的某一時期的股票價格，購買未來某一時期的該種股票——通常，這種股票應該是升值的。

舉例而言，一位公司經理被公司股東允諾，可以用今年的本公司股票價格（如5美元），購買3年後的股票若乾股，那時，每一股股票的價格可能已升至20美元。

這樣做的好處是，對企業經營者改善經營、增大盈利產生很大的壓力和誘惑，他只有努力創新才能使公司股票大幅度增值，公司產力增強了，而他個人得到的利益也通過股票期權實現了。

Ⅵ 國有企業經理人期權激勵 是什麼意思

國有企業經理人期權激勵是指企業對其經營者提供的一種在一定期限內，按事先約定的價格購買一定數量的企業股份的權利。
舉例來說，假設當前企業每股收益1元，股價為20元；企業激勵經理，如果三年內利潤翻番，則該經理可在某個時間段以25元購買1萬股該企業股票（這1萬股票是在企業原有股本之外的，增加的股本）。如果三年後企業每股收益為2元，股價為40元，則該經理以25元價格購買的股票可以獲利。
盡管期權激勵效果明顯，但也有很大的負面作用。巴菲特就旗幟鮮明的反對期權激勵，他認為可能導致企業經營者更加關注股價而不是企業自身，也可能導致經營者的短期行為。

Ⅶ 股票期權激勵的意義以及存在的問題有哪些

（一） 對非上市公司來講，股權激勵有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。由於絕大大多數非上市公司都屬於中小型企業，他們普遍面臨資金短缺的問題。因此，通過股權激勵的方式，公司能夠適當地降低經營成本，減少現金流出。與此同時，也可以提高公司經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。
（二） 對原有股東來講，實行股權激勵有利於降低職業經理人的「道德風險」，從而實現所有權與經營權的分離。非上市公司往往存在一股獨大的現象，公司的所有權與經營權高度統一，導致公司的「三會」制度等在很多情況下形同虛設。隨著企業的發展、壯大，公司的經營權將逐漸向職業經理人轉移。由於股東和經理人追求的目標是不一致的，股東和經理人之間存在「道德風險」，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。
（三） 對公司員工來講，實行股權激勵有利於激發員工的積極性，實現自身價值。中小企業面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由於待遇差距，很多中小企業很難吸引和留住高素質管理和科研人才。實踐證明，實施股權激勵計劃後，由於員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由於股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。

Ⅷ 股票期權激勵計劃的相關理論

五步連貫股權激勵法
定股
1、期權模式
股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。
設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。
已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，實行的就是股票期權激勵模式。
2、限制性股票模式
限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。
3、股票增值權模式
4、虛擬股票模式
定人
定人的三原則：
1、具有潛在的人力資源尚未開發
2、工作過程的隱藏信息程度
3、有無專用性的人力資本積累
高級管理人員，是指對公司決策、經營、負有領導職責的人員，包括經理、副經理、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
經邦三層面理論：
1、核心層：中流砥柱（與企業共命運、同發展，具備犧牲精神）
2、骨幹層：紅花（機會主義者，他們是股權激勵的重點）
3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）
對不同層面的人應該不同的對待，往往很多時候骨幹層是我們股權激勵計劃實施的重點對象。
定時
股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據此計劃再授予任何股權。
1. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的股票期權，均應設置行許可權制期和行權有效期，並按設定的時間表分批行權。
2. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低於2年。禁售期滿，根據股權激勵計劃和業績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉讓、出售）的股票數量。解鎖期不得低於3年，在解鎖期內原則上採取勻速解鎖辦法。
定價
根據公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格）
上市公司股權的授予價格應不低於下列價格較高者：
1．股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；
2．股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。
定量
定總量和定個量
定個量：
1、《試行辦法》第十五條：上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。
2、《試行辦法》在股權激勵計劃有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內。高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。
定總量
1、參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理測算股票期權的預
期價值或限制性股票的預期收益。
2、按照上述辦法預測的股權激勵收益和股權授予價格（行權價格），確定高級管理人員股權授予數量。
3、各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責按崗位序列確定。

Ⅸ 國有企業員工激勵案例

國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。
【案例背景】

一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門。下面設一些職能部門；總公司下設有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年絡總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別， 自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。

【案例分析】
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束之後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那麼自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對於被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

Ⅹ 股票期權激勵的優勢和劣勢

股票期權激勵：以股票作為手段對經營者進行激勵。股東為達到所持股權價值的最大化，在所有權和經營權分離的現代企業制度下，實行的股權激勵。公司董事會在股東大會的授權下，代表股東與以經營者為首的激勵對象簽訂協議，當激勵對象完成一定的業績目標或因為業績增長、公司股價有一定程度上漲，公司以一定優惠的價格授予激勵對象股票或授予其一定價格在有效期內購買公司股票，從而使其獲得一定利益，促進激勵對象為股東利益最大化努力。

股權激勵方案分類：股東轉讓股票和上市公司向激勵對象定向發行股票，定向發行股票又分為股票期權和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權激勵方式，稱為股票增值權。

股票期權激勵的優勢：他們是擁有自主投票權的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉變為自己的利益。會給激勵對象帶來巨額財富，激勵效果明顯，具有很大的吸引力。

股票期權激勵的劣勢：股價處於平穩階段時，吸引力下降；受股票市價影響大，且股價並不一定反映經營業績。另外如果他不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者，而且只要他不出售自己的股權，對他沒有任何約束力，除非有先約定。通常而言會建議制定製度，參與了激勵但後來離職的人員應當將其股份以適當的價格退出。