所持股票企業核心競爭力變弱

① 我國企業核心競爭力的現狀及問題

一、新型企業文化的建立是人力資源管理的核心任務 新的一年是中國企業改革與發展的至關重要的一年。中國企業面臨國際競爭的壓力不斷加大，貿易摩擦和關稅、非關稅壁壘的影響逐漸呈現。企業正進入一個從不熟悉世貿規則，到把握規則主動應對的至關重要的過渡時期。而一些長期積累的深層次矛盾和問題日益暴露出來，隨著市場化和全球化，企業亦將面臨更嚴峻的挑戰。另一方面看，全球化呈現的新的發展趨勢，也是中國企業更多地引進先進技術，發揮比較優勢，開拓國際市場，迅速提升核心競爭力的一個重要階段。企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自於技術，技術源於管理，而管理靠的是企業文化。 基於此，企業必須成功創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，而企業文化的建立和重塑，正是人力資源管理的核心任務，它關繫到整個組織系統的運行和發展系統工程。最近，IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵在於具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名於世的根本原因。可以這樣說：21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。成功的企業將屬於積極倡導和運用上述企業文化的企業。 「管理之道不在管人，而在管理知識。」承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，並非建立一個強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人願意奉獻知識的管理系統。 隨著知識經濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業推動知識管理也已不是新聞，而成為共同的認知。一群人在組織裡面工作，由於人與人之間互動之互相影響，久而久之，就發展出一種氣氛，這種氣氛就像空氣一樣，似乎摸不到，抓不著，但它卻深深影響人們的思維、態度並影響他們的行為，籠統地說，這就代表一個組織的企業文化。生活在一個組織裡面的人們，常把存在的文化視為當然，但在外人看來就有許多不同；有的公司，一進去就可能感覺，裝潢現代化，人員衣著不同，談吐不同，再注意他們的想法，做事的方式都不同。但是有的單位，桌椅簡陋擁擠，工作人員也可能表現急躁和不耐煩，和前一機構比較就顯有很大的不同。 由於企業文化有這么大的力量，在管理上便不能置之不理，讓它自生自滅，應將它納入管理體系中，讓它有所作為。這個責任，就落在高層主管身上，他要有這種意識：如何能創造、塑造一種企業文化，使每個人都自動自發，彼此又能團結合作。因而身為主管不必察察為明，事事過問了，則在管理上可達到事半功倍的績效。 知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源。知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體指揮提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬體設施和軟體系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利於企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，並促使員工將知識轉化為有利於企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。

② 中國企業提高核心競爭力的意義

核心競爭力起源
何謂核心競爭力？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里•哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能」。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務裡面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣：「創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。」
核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
核心競爭力，又稱「核心（競爭）能力」、「核心競爭優勢」，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。
核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。
現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。
編輯本段核心競爭力的特徵
為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所佔的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。
編輯本段核心競爭力的來源
企業的核心業務是指能夠為企業帶來最大效益的、企業在行業內占據優勢的業務。在確定企業的核心業務之前，請先問自己幾個問題：
◆企業是如何成長的？
◆有沒有核心業務？
◆過去的核心業績是什麼？
◆今天的核心業務是什麼？
◆明天的核心業務是什麼？
中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什麼產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，後天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。
編輯本段企業核心競爭力的構成
企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最後必須凝聚在一個點上。
構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮：
1、企業的規范化管理
企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業都有「兩低一高」的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。
2、資源競爭分析
通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3、競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。
4、市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最後卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由於對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。
5、無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。
6、差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。
如當年的海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，並由此引發了「無搬運運動」，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。
7、標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。
比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分為若幹部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越後，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
8、人力資源的競爭
人力資源的競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。
當年好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。
一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。
編輯本段企業如何保持核心競爭力
為何有的企業曇花一現，有的中途隕落，有的歷經坎坷仍生生不息？原因正在於核心競爭力極其維持。比如1896年被道．瓊斯工業股票平均指數選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經在國內輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡……誰也不會懷疑它們曾經擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由於核心競爭力的喪失或「得而復失」。因此維持核心競爭力是每個企業、尤其是那些已經獲得成功的企業所面臨的重要課題。
一、堅守主業審慎對待多元化
導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。如巨人集團從IT業起家，曾立志做中國的IBM；後轉做營養食品「腦黃金」，再轉做房地產，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產業是焊條製造，因上市募得大量資金而開始發熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業，儼然成了當地的「綜合產業局」和「第二經委」，結果瀕臨破產的邊緣……
成功企業大都恪守兩個字：專注，或叫「目不斜視」。全球500強大多是走專業化道路發展起來，以一業為主並在一業稱雄的行業領袖、行業巨人。即使極少數多元化企業如GE，也是靠走專業化發跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數幾個行業保持優勢。當然，審慎對待多元化並不等於一概排斥多元化。理性的多元化經營要遵循的原則是：①在一業為主基礎上的多元化；②關聯多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、復印機、激光列印機、掃描儀、傳真機等關聯產業，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品；③有限多元化（非「泛多元化」），如GE最後只選擇發展少數優勢行業；④過度型多元化，多為適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能軍民、新舊並存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。
二、運用核心優勢，正確把握商機
導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麼賺錢做什麼，四處尋求商機，盲目追逐熱門產業、熱點地區，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業，套牢了多少資金。據不完全統計，1992～1993年那波房地產開發熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓。
投資的擴張不僅不能「尋熱」，恰恰相反，愈是面對熱點地區，熱門產業，愈要冷靜審慎。
運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機並不一定都屬於自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬於自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是；那裡的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。
三、守成與創業結合防止核心剛度
導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業的既有優勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業產生惰性、遲鈍、保守和「路徑依賴性」。扼殺創新與活力，使之喪失市場應變能力和環境適應能力。比如與GE同時成為道．指成分股的另外11家著名工業公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環境里不斷調整自己並努力尋求創新，被「核心剛度」引向失敗。
守成即在事業上保持過去的成功做法、經驗和「套路」，堅持自己的既有優勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產生核心剛度，停止創新。正確的做法是將守成與創新結合起來，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。
四、分類分級管理防止關鍵要素流失
導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業務骨幹被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經理掌握著企業的命脈——全部客戶關系，他在逐步了解核心生產技術並通過了幾位技術骨幹後便拉出隊伍另立門戶；企業的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走，於是導致了該廠的迅速垮台。
防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞真偽如何，企業對核心技術及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖傳秘方、絕技單傳之類傳統；二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關聯機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。
五、適度擴張避免核心能力過度稀釋
導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本並購和擴張是企業做強做大的捷徑。但並購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼並得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越「消淡」（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。
改革之初的馬勝利由於經營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷於困境的造紙廠攬到自己麾下。結果母廠的業務骨幹都被分派到各地廠去做領導，馬自己也自顧不暇疲於奔命，最後只落得個「玉石俱焚」的結局。再如一度受中國消費者信賴的名牌自行車鳳凰、永久，在1980年代中期收編或聯營了全國各地數十家產品無銷路的自行車廠，一夜間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國的自行車魚龍混雜，大都改姓為了鳳凰、永久，結果徹底弄雜了這兩塊響當當的中國品牌。
所謂適度擴張，就是企業的擴張速度與規模要與自身的承受能力、消化能力相適應，要循序漸進、滾動發展。如中集用了還幾年時間才逐步完成了自己的並購規劃，如今成長為全國乃至全球的行業老大。
六、完善制度保證權利傳承
導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業核心能力過分依賴個人，隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。由於企業家在培植企業核心能力的過程中起關鍵作用，企業家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業的核心能力。如楮時建、於志安、劉曉慶等的「出事」，均在不同程度上使其所在企業的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產。
解決此問題有賴於建立和完善現代企業制度。現代企業制度的確立可確保管理權的平穩過渡與傳賢（始終由最合適的人在其最合適履行職責的時間段來承擔）。象艾柯卡、韋爾奇這樣傑出的職業經理人，就產生在這樣的機制下。這也說明我們不能在企業核心能力與企業家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當企業培植出不里依賴於某個人，包括企業家的一整套知識、技能、經驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業發展的核心競爭力。

③ 股票型基金所持股票都上升，為何市值反而下降

這是由於市盈率，支付基金申購費用等因素的影響
1、申購資金中部分支付了申購交易費，一般在1.0%~1.5%左右；
2、扣除申購費用後的基金份額與基金單位凈值之乘積就是賬戶中的基金總市值，如果在基金份額不變的情況下，基金凈值的變化將是左右基金總市值的關鍵。
3、從情況看出，1000元不足部分已經支付基金申購費用。

④ 我國企業核心競爭力的現狀有哪些優勢

我在網上找到了這篇文章，也許對你有用，詳見參考資料：
論我國企業核心競爭力的培育
1 企業核心競爭力的基本概念
企業競爭力實際是一個成本的概念，即能不能用較低的成本生產出同樣的東西。這就要求企 業有技術、有資本、有人才等一般競爭力，還要有核心競爭力。企業核心競爭力是企業獨特 擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源 。企業核心競爭力通常具有如下特徵：
（1）特殊性。特定企業以特定方式沿特定的技術軌道逐步積累起來的，是個性化發展過程 的產物，不易被競爭對手完全模仿掌握。�
（2）相融性，核心競爭力與企業相輔相成，不僅包括企業獨特的技術性能，而且包含企業 理念、企業管理、企業文化等無形資產。與企業實物資產不同，核心競爭力難以從企業主體 中分離出來，從而使企業與競爭對手產生質的差別，成為企業競爭差異化的有效來源。�
（3）價值可變性。由於競爭的存在，競爭對手會竭力發展自身的核心競爭力。逐步縮小與 原先擁有核心競爭力企業的差距，直至完全超越，最終使個別企業的核心競爭力成為所有企 業的一般競爭力。�
2 企業核心競爭力的主要內容�
2.1 掌握專項技術
堅實的競爭力來自執著的專業化。兢兢業業在一個領域做好，擁有專有技術、形成專利產品 ，做出品牌，佔領一個穩定的市場，形成專業化優勢而提高效率，降低成本，使競爭對手望 而卻步，這就是自己的核心競爭力。專項技術的內容必須體現技術進步和技術創新，要始 終把項目的技術含量放在突出位置。神火集團多年來形成了自己的專項技術優勢，開發出填 補國內、國際空白的3.5m支柱採煤法，HJ塊煤防破碎系統，XJI—Ⅲ型焦化技術、鋁硅鈦合 金自然生成技術和SY蘭炭技術等，使企業核心競爭力大大加強。�
2.2 具備創新能力
企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是突出一個「創」字， 實現一個「新」字。翻開神火集團的發展史，其實就是一部創新史。在創業之初，就採用了 符合市場經濟要求的生產方法而大見成效；及時建立現代企業制度而使核心企業成功上市； 以人本管理、成本管理和資本運作為契機實現了低成本擴張。神火集團的技術創新從三個層 次進行。一是老企業技術創新，主要通過技術進步以降低消耗，降低成本，提高產品質量及 勞動生產率；二是開展技術創新，促使所從事的傳統產業上檔次，上水平，增加技術含量， 加快傳統產業高新技術化；三是知識更新，積極參股以知識經濟為內涵的產業，實現產 學研結合，加快企業高新技術的步伐。�
2.3 具有個性特色的管理模式
符合國情廠情的高效管理模式是管好企業，建立企業核心競爭力的基礎。神火集團高層領導 者不斷調整領導方式、工作制度、企業考核與匯報程序等，既保持公司與眾不同的特點，又 能適應外部環境變化而適時改進管理。實現東方文明特色的管理思想與西方文明的科學管理 體系相結合，形成了以「狠嚴細實快新」為特點，以「五大管理體系」整合運行為保證的管 理模式。�
2.4 擁有可靠的市場網路
企業競爭的關鍵是市場的競爭，擁有可靠的市場網路，是企業核心競爭力的體現。神火集團 多年來建立了自己強有力的市場網路，在國內華東、華南一些大城市及相關重點企業均有營 銷網點，和不少大企業建立了戰略合作夥伴關系，在日本、韓國、西歐、美國等地形成了日 益鞏固的銷售市場。�
2.5 專有的品牌形象
品牌是決定市場競爭勝負的關鍵，是企業的無形資產。品牌是用來識別產品或服務的某一名 稱、術語、符號、設計或以上4種的組合，它是整個產品概念的重要組成部分。它的基本功 能是把不同企業之間的同類產品區別開來，不至於使競爭者之間的產品發生混淆。神火集團 積極實施名牌戰略，培育出了「神火品牌」。特別是煤炭產品被評為質量、信譽、服務「AA A級」中國名牌，並在日本、韓國、西班牙等地大受歡迎。�
2.6 有特色的顧客服務
顧客特色服務是企業接近消費者的最直接的途徑，它可以給顧客帶來利益上和心理上的滿足 感、信任感和安全感。神火集團的服務特色，首先是有一流的產品質量；再就是崇高的信譽 ；第三是急用戶所急，想用戶所想的服務體系，並且服務的完備性和及時性高；第四是盡可 能為用戶「扶危解困」；第五是考慮用戶的利益和社會利益，勇於承擔責任。�
2.7 有特色的企業文化
以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次 的重要因素之一，它強烈地影響著企業員工的行為方式，並通過經營決策過程和行為習慣等 體現在企業的技術實踐和管理實踐中。多年來，神火集團初步形成了自己的企業文化及經營 理念。包括企業精神、企業理念、質量方針、管理思想、管理作風、管理方法和團隊精神。 運行了ISO9001國際質量管理體系；ISO14001國際環境管理體系；OHSMS18001職業安全衛生 管理體系；ISO10012計量體系和神火政工管理體系等系列管理體系。�
3 企業核心競爭力的培育�
3.1 積極打造人力資本�
3.1.1 培育一支高水平的人才隊伍
市場競爭的核心在人才，企業要在激勵的市場競爭中佔有一席之地，就必須建設一支高素質 的 人才隊伍。雖然核心能力並不存在於單個人中，但核心能力的形成歸根結底是知識、技能的 學習與積累，而人才是這些智力資源的載體，因此，企業核心能力對人才有高度的依賴性。 目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一 個重要原因。所以，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。�
3.1.2 營造「學習型」組織
提高企業整體素質和整體競爭力，首先要學習市場經濟理論，學習WTO相關知識，還要 學習與培育企業核心能力相關的 專業技術知識、文化知識等。要按層次全員展開培訓，既形成經營型人才 、資本運作人才、技術創新人才等高層人才培訓體系，使高層人才分別在專門培訓班、大專 院校、國內外知名公司等處進行培訓；又形成中層以上領導幹部、中層等科技人才的繼續教 育體系；還形成基層全員培訓體系，將日常考核和工資獎金掛鉤，形成激勵、約束和監督機 制，迅速提高員工的整體素質。�
3.2 培養核心技術能力
企業要形成核心競爭能力，關鍵是要有核心技術，有了核心技術，才能使企業形成專業化優 勢而提高效率，降低成本，牢1 企業核心競爭力的基本概念
企業競爭力實際是一個成本的概念，即能不能用較低的成本生產出同樣的東西。這就要求企 業有技術、有資本、有人才等一般競爭力，還要有核心競爭力。企業核心競爭力是企業獨特 擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源 。企業核心競爭力通常具有如下特徵：
（1）特殊性。特定企業以特定方式沿特定的技術軌道逐步積累起來的，是個性化發展過程 的產物，不易被競爭對手完全模仿掌握。�
（2）相融性，核心競爭力與企業相輔相成，不僅包括企業獨特的技術性能，而且包含企業 理念、企業管理、企業文化等無形資產。與企業實物資產不同，核心競爭力難以從企業主體 中分離出來，從而使企業與競爭對手產生質的差別，成為企業競爭差異化的有效來源。�
（3）價值可變性。由於競爭的存在，競爭對手會竭力發展自身的核心競爭力。逐步縮小與 原先擁有核心競爭力企業的差距，直至完全超越，最終使個別企業的核心競爭力成為所有企 業的一般競爭力。�
2 企業核心競爭力的主要內容�
2.1 掌握專項技術
堅實的競爭力來自執著的專業化。兢兢業業在一個領域做好，擁有專有技術、形成專利產品 ，做出品牌，佔領一個穩定的市場，形成專業化優勢而提高效率，降低成本，使競爭對手望 而卻步，這就是自己的核心競爭力。專項技術的內容必須體現技術進步和技術創新，要始 終把項目的技術含量放在突出位置。神火集團多年來形成了自己的專項技術優勢，開發出填 補國內、國際空白的3.5m支柱採煤法，HJ塊煤防破碎系統，XJI—Ⅲ型焦化技術、鋁硅鈦合 金自然生成技術和SY蘭炭技術等，使企業核心競爭力大大加強。�
2.2 具備創新能力
企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是突出一個「創」字， 實現一個「新」字。翻開神火集團的發展史，其實就是一部創新史。在創業之初，就採用了 符合市場經濟要求的生產方法而大見成效；及時建立現代企業制度而使核心企業成功上市； 以人本管理、成本管理和資本運作為契機實現了低成本擴張。神火集團的技術創新從三個層 次進行。一是老企業技術創新，主要通過技術進步以降低消耗，降低成本，提高產品質量及 勞動生產率；二是開展技術創新，促使所從事的傳統產業上檔次，上水平，增加技術含量， 加快傳統產業高新技術化；三是知識更新，積極參股以知識經濟為內涵的產業，實現產 學研結合，加快企業高新技術的步伐。�
2.3 具有個性特色的管理模式
符合國情廠情的高效管理模式是管好企業，建立企業核心競爭力的基礎。神火集團高層領導 者不斷調整領導方式、工作制度、企業考核與匯報程序等，既保持公司與眾不同的特點，又 能適應外部環境變化而適時改進管理。實現東方文明特色的管理思想與西方文明的科學管理 體系相結合，形成了以「狠嚴細實快新」為特點，以「五大管理體系」整合運行為保證的管 理模式。�
2.4 擁有可靠的市場網路
企業競爭的關鍵是市場的競爭，擁有可靠的市場網路，是企業核心競爭力的體現。神火集團 多年來建立了自己強有力的市場網路，在國內華東、華南一些大城市及相關重點企業均有營 銷網點，和不少大企業建立了戰略合作夥伴關系，在日本、韓國、西歐、美國等地形成了日 益鞏固的銷售市場。�
2.5 專有的品牌形象
品牌是決定市場競爭勝負的關鍵，是企業的無形資產。品牌是用來識別產品或服務的某一名 稱、術語、符號、設計或以上4種的組合，它是整個產品概念的重要組成部分。它的基本功 能是把不同企業之間的同類產品區別開來，不至於使競爭者之間的產品發生混淆。神火集團 積極實施名牌戰略，培育出了「神火品牌」。特別是煤炭產品被評為質量、信譽、服務「AA A級」中國名牌，並在日本、韓國、西班牙等地大受歡迎。�
2.6 有特色的顧客服務
顧客特色服務是企業接近消費者的最直接的途徑，它可以給顧客帶來利益上和心理上的滿足 感、信任感和安全感。神火集團的服務特色，首先是有一流的產品質量；再就是崇高的信譽 ；第三是急用戶所急，想用戶所想的服務體系，並且服務的完備性和及時性高；第四是盡可 能為用戶「扶危解困」；第五是考慮用戶的利益和社會利益，勇於承擔責任。�
2.7 有特色的企業文化
以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次 的重要因素之一，它強烈地影響著企業員工的行為方式，並通過經營決策過程和行為習慣等 體現在企業的技術實踐和管理實踐中。多年來，神火集團初步形成了自己的企業文化及經營 理念。包括企業精神、企業理念、質量方針、管理思想、管理作風、管理方法和團隊精神。 運行了ISO9001國際質量管理體系；ISO14001國際環境管理體系；OHSMS18001職業安全衛生 管理體系；ISO10012計量體系和神火政工管理體系等系列管理體系。�
3 企業核心競爭力的培育�
3.1 積極打造人力資本�
3.1.1 培育一支高水平的人才隊伍
市場競爭的核心在人才，企業要在激勵的市場競爭中佔有一席之地，就必須建設一支高素質 的 人才隊伍。雖然核心能力並不存在於單個人中，但核心能力的形成歸根結底是知識、技能的 學習與積累，而人才是這些智力資源的載體，因此，企業核心能力對人才有高度的依賴性。 目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一 個重要原因。所以，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。�
3.1.2 營造「學習型」組織
提高企業整體素質和整體競爭力，首先要學習市場經濟理論，學習WTO相關知識，還要 學習與培育企業核心能力相關的 專業技術知識、文化知識等。要按層次全員展開培訓，既形成經營型人才 、資本運作人才、技術創新人才等高層人才培訓體系，使高層人才分別在專門培訓班、大專 院校、國內外知名公司等處進行培訓；又形成中層以上領導幹部、中層等科技人才的繼續教 育體系；還形成基層全員培訓體系，將日常考核和工資獎金掛鉤，形成激勵、約束和監督機 制，迅速提高員工的整體素質。�
3.2 培養核心技術能力
企業要形成核心競爭能力，關鍵是要有核心技術，有了核心技術，才能使企業形成專業化優 勢而提高效率，降低成本，牢靠地佔領市場，佔領「先機」，形成企業特殊的優勢。核心技 術的培養必須立足於創新，立足於企業自身實際優勢的創新，不斷形成專利性技術。在培養 核心技術能力上，神火集團一是注重走「產、校、研結合」之路，有計劃、有步驟地組織科 技攻關；二是充分調動廣大員工的發明創造積極性，形成群眾性的發明創造活動，公司相當 一部 分的專利技術與技術革新是職工群眾的「傑作」；三是公司形成了一套完善的創新管理機制 ，極大地調動了廣大員工的積極性，如項目獎、技術折價入股、用員工的名字命名發明項目等。�
3.3 形成有特色的管理模式�
3.3.1 培育適宜核心能力成長的管理模式 管理是提高企業核心競爭能力的重要途徑。只有加強管理，才能把企業機制改革的活力和技 術進步的威力充分地發揮出來。神火集團在借鑒西方成功管理模式的基礎上，在長期管理實 踐中形成了自己的「ZG型」管理模式。這種管理模式的特徵是：①中長期合同制；②合議式 決策制度；③個人責任制；④適當期限評價與提拔；⑤明確的控制方法和正規的檢測手段； ⑥中等程度專業化的職工發展途徑；⑦對職工全面關懷。在這種模式下，神火集團多年來還 形成了獨具特色的管理風格，如雷厲風行的工作作風，表現在全體員工的「三盡、四不推」 上，即盡職、盡責、盡快地干好自己的工作；今天的事不往明天推、自己的事不往別人身上 推、本單位應該辦的事不往其它單位推和下級應該辦的事不往上級推。�
3.3.2 以信息化提升企業管理水平
新世紀的經濟是信息化的經濟，信息技術在企業核心競爭力中居於越來越重要的地位。在信 息時代的今天，信息是企業經營活動的起點，是預測和決策的基礎，是企業的重要資源，是 提升企業管理的重要手段。一個企業信息不靈，就相當於人的耳目不靈，鼻子不通，將無法 生存。所以，企業要盡快將計算機引入信息管理，盡快完成信息管理電子化、數字化和網路 化；暫不具備上述條件的也必須強化信息機構建設，建立信息網路。要認真進行市場調查和 預測 ，按照市場需求組織生產經營活動。要把信息作為管理活動的基礎依據來提高企業管理水平 ，促進企業核心能力的形成。�
3.4 追求卓越，勇於創新�
3.4.1 增強企業研究與開發（R&D）能力
企業R&D是企業發展的源泉和取得長期競爭優勢的基本保證。企業研發能力主要包括：R&D資 源 獲取與利用能力、開發能力、R&D成果轉換能力等。R&D能力是我國企業競爭力的薄弱環節， 應徹底改變這一狀況。神火集團於上世紀90年代初建立了自己的技術研究與開發中心，10餘 年來不斷充實其專家隊伍，在「產、校、研」結合上下了功夫，使新產品、新工藝、新技術 、低投入、高產出項目在企業層出不窮。在我國成為WTO成員之後，我國企業還應爭取在發 達國家設立研究結構，跟蹤世界科技的前沿，並加大投入，提高自主創新能力，從內涵上培 育自己的核心競爭力。�
3.4.2 實施產品創新戰略
筆者認為，當前我國企業新產品開發的思路是：組合化、健康化、便利化、通用化、個 性化、環保化、高檔化。產品有特色才有形象力、吸引力、聚集力、競爭力。通過創新形 成產品的專利，擁有專利並合理地利用專利技術，就可以做到「人無我有、人有我優、人優 我名」。在競爭中處於優勢。產品創新戰略制定時要注意樹立產品整體概念。所謂產品整體 概念，一是核心產品，即滿足顧客要求的核心內容；二是形式產品，即向市場提供的實體的 勞務的形象；三是附加產品，即顧客在購買產品時所得到的附加服務和利益。產品創新時要 圍繞整體產品進行創新。�
3.5 注重誠信，培育品牌�
3.5.1 以誠信鑄造和維持名牌
名牌是決定市場勝負的關鍵舉措，是企業的無形資產。名牌作為無形財富，是一種特殊的資 源，甚至比有形資產更為珍貴。一個名牌企業，缺少資金可以借貸；而缺少信用的企業決 不會出什麼名牌，在缺少資金的時候也是沒法借貸的。所以，企業樹立品牌的過程，也就 是積累誠信的過程，誠信能鑄就名牌。名牌有兩個重要的衡量標准，可信度和知名度。而真 正能夠長久的名牌可信度要高於知名度。名牌靠可信度支撐，產品靠誠信出名，名牌靠誠信 維持。�
3.5.2 以名牌效應提高市場佔有率
企業核心競爭力的直接表現形式，主要體現在市場佔有率上，這是市場經濟條件下衡量企業 核心競爭力強弱的一個重要指標。提高市場的佔有率，不僅要有競爭力很強的產品，還要有 賣出這種產品的載體，這個載體首先就是實施名牌戰略。有了名牌就有市場。這種名牌產 品在市場上所形成的影響力就是名牌效應。因而，實施名牌戰略是提高企業核心競爭力的關 鍵。�
3.6 揚長避短，培育競爭優勢�
3.6.1 集中優勢資源從事專業化經營
一般來講，企業核心競爭力發展之路有兩條：一是專業化發展路徑，二為多元化發展路徑。 前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務，來謀求企業的 不斷發展。後者是指企業從事多個產品或行業領域的生產經營業務，實現企業的不斷擴張。 通常，企業在某一領域中不具第一位的優勢，一般不輕言搞多元化發展。據《財富》雜志的 統計，世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，主導產 品銷 售額占總銷售額70%～95%的有194家，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，而無關聯 多元化的企業則很少。這就提醒我們，應當根據企業自身的優勢、劣勢和外部因素來制定正 確的戰略定向。�
從事專業化經營，逐步形成世界性的競爭優勢，是企業培育核心競爭力的主要過程。在這一 過程中，一是能夠提高效率、降低成本、形成品牌佔領市場；二是逐步形成自己在經營管理 、 技術、產品、銷售、服務等諸方面與同行的差異，形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用 的技術、方法等，這是構成公司核心競爭力的重要因素。神火集團是從事煤炭生產、加工起 家的，在採煤及其它生產工藝上，有獨到的創新能力，在同樣條件下，煤炭生產的 成本低、回採率高、高附加值產品產率高、質量高。面對強大的競爭對手，我國企業應當集 中力量在某一行業內「做強」，再通過全球擴張「做大」。�
3.6.2 發揮比較優勢
企業要學會從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，並構建支撐這種優勢的核心能力。所謂從競爭對手那裡尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發現他們的弱點， 發展自己的比較優勢；而從市場空缺中尋找機會則是通過對消費者需求變化的分析，找到自 己能夠為消費者提供特殊利益的方式和方法。從能賺錢的角度看，有競爭力的技術不一定必 須是高新技術。發展經濟學中一個重要的概念是「適當的技術」，就是在一定發展階段的一 定成本條件下，使企業能夠贏利而不是使之虧損的技術，才是比較優勢得以充分發揮的技術 。
3.6.3 不斷培養競爭優勢
企業必須冷靜分析自身所處的產業狀態，善於發現新的經濟增長點。一個企業要保持持久的 競爭力，必須適應傳統產業和新興產業的動態變化，著眼於全球范圍考慮產品前景，根據進 入更有吸引力的產業情況建立相應競爭優勢；同時要以國際眼光制定企業的總體戰略，確定 經營方向、產品結構和競爭層次。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出了企業盈利的5 種 競爭作用力：新的競爭對手入侵、替代產品的威脅、客戶的侃價能力、供應商的侃價能力、 現存競爭對手之間的競爭。企業要圍繞這5種競爭作用力，根據自身的特點，有針對性地建 立起競爭優勢，以提高自身的競爭能力。在企業不斷發展的同時，企業核心競爭能力也會與日俱增。
3.7 培育先進的企業文化�
3.7.1 企業文化是企業無形的競爭力量
企業競爭或國家競爭，從形式上看，似乎是產品的競爭、勞動競爭和科技競爭，實質上是 企業家和企業文化的競爭。因為企業文化的推行者是企業家，企業家表率起主導作用。從這 個角度上說，企業文化就是企業家文化。因此，一個真正的企業家在現代經濟管理活動中必 須把企業文化當作自己的一份主要工作始終抓在手上，確立「文化是明天的經濟」的觀念。
3.7.2 企業文化戰略產生核心能力
企業文化戰略是指以企業文化為特徵的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就 是名牌戰略。知名品牌的創造靠的是文化的驅動。如果給品牌注入高品位的附加值，讓它披 著文化色彩去參加競爭，就會大大增加品牌的競爭力而成為知名品牌。因此，企業文化戰略 能產生核心能力，企業文化戰略就是企業競爭力戰略。�
3.7.3 「人氣」是企業文化的「靈魂」
「人氣」是企業文化的靈魂。培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在 各項工作與企業活動中的積極性、主動性和創造性，使企業「人氣」旺起來。人的活力主要 體現在企業各個工作崗位的人是否恪盡職守，將自己工作的積極性、主動性、創造性發揮出 來。這就要求企業管理中充分運用激勵和約束機制，把員工充分調動起來。�
3.8 政府要在培育企業核心競爭力方面多做工作�
3.8.1 加快政府管理創新
各級政府要幫助指導企業建立現代企業制度，要抓緊界定明確企業的投資主體，建立多元化 的投資主體結構，落實企業的法人資本所有權，使企業真正成為市場的主體。同時，政府的 管理方式、管理觀念、管理職能和管理體制都要有相應的轉變。�
3.8.2 為企業創造良好的外部環境
目前，我國企業的一些歷史遺留問題還需要政府幫助解決；一些產權關系改革需要政府幫助 支持；一些經濟秩序和社會秩序，需要政府做好「守夜人」。�
3.8.3 出台提高企業核心競爭力的相關政策
政府應當在企業核心競爭力的培養上給予政策的支持，具體建議是：�
(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會 氛圍。讓卓越的人才、企業家在社會上有濃重的影響，在政治上有崇高的地位，在經濟上有 足夠的實惠，在安全上有可靠的保障。�
（2）出台有利於增強大、中、小企業競爭力的產業組織政策。目前，我國缺乏具有 強大國際競爭力的大型企業和企業集團；也缺乏對中、小企業的扶植政策，大型企業和小型 企業的競爭力都有待於提高。�
（3）出台有利於我國企業提高競爭力的融資制度。融資體制缺陷和融資環境惡化是損害我 國企業競爭力的一個嚴重問題，為了增強我國企業的競爭力，要積極拓寬融資渠道，提高融 資效率，；還要採取有力措施，盡快改變融資環境惡化的趨勢，重建誠信的商務信用基礎。 �
（4）出台有利於提高企業核心競爭力的技術創新政策。人才及其創新動力是創新的決定因 素。因此，改革勞動人事制度和收入分配製度，充分調動和發揮創新人才的積極性是很重要的。

⑤ 科創板股票方邦股份公司核心競爭力如何道科創認為體現在哪些方面

所謂的核心競爭力都是吹牛給別人聽的，真正有核心競爭力的，又有幾個天天說核心競爭力的。

⑥ 所持股票的公司核心競爭力變弱時,可以賣出股票嗎

當然可以，誰也沒規定你不能賣出自己的股票啊，即使是限售股，滿足條件都是可以賣出的，何況是普通持有者，只要你想隨時都能賣出自己的股票。

⑦ 如何打造和強化企業核心競爭力

打造和強化企業核心競爭力的方法：

1、企業的規范化管理

企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。

2、資源競爭分析

通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。

3、競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

4、市場競爭分析

對市場的理解直接影響到企業的戰略決策。

5、無差異競爭

所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。

6、差異化競爭

差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。

7、標桿競爭

所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。

8、人力資源的競爭

人力資源的競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。

(7)所持股票企業核心競爭力變弱擴展閱讀：

核心競爭力三大要素：

一是准確的職業定位，二是綜合能力與資源，三是超強的執行力。

綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強個人的競爭優勢，讓別人無法取代，成就職業生涯發展。

一旦具備了強大的核心競爭力，當面對職場裁員風險和各種職業危機時，你就擁有了主動選擇或「擇良木而棲」的資本，而你的職業生涯也不會因為職業機會的改變而發生重大生存危機。

⑧ 企業核心競爭力具體存在哪些的問題

國法庄嚴
國法尊嚴

從今天，全球法西斯覆滅人類的回潮的諜戰趨勢看
保護任何簡單民事商務企業的核心競爭力不受專業間諜的侵略
都幾乎是不可能的。！

這，也是，我國所有欣欣向榮的太多新興企業，在剛剛做出成就的頭幾年，就被各種我國偉大革命戰爭的軍事戰略家命名的：暗藏的敵人
以各種方式，暗殺掉了（蠶食掉了）

⑨ 只要所持股票的上市公司不倒閉，就還有希望，是不是

只要所持股票的上市公司不退市。就還有希望的。