所持股票企业核心竞争力变弱

① 我国企业核心竞争力的现状及问题

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务 新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。 基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。 “管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。 随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。 由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。 知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

② 中国企业提高核心竞争力的意义

核心竞争力起源
何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
编辑本段核心竞争力的特征
为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
编辑本段核心竞争力的来源
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：
◆企业是如何成长的？
◆有没有核心业务？
◆过去的核心业绩是什么？
◆今天的核心业务是什么？
◆明天的核心业务是什么？
中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
编辑本段企业核心竞争力的构成
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
1、企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4、市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5、无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6、差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
7、标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8、人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
编辑本段企业如何保持核心竞争力
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
一、坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
二、运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。
投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
三、守成与创业结合防止核心刚度
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
四、分类分级管理防止关键要素流失
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。
防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
五、适度扩张避免核心能力过度稀释
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。
改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。
所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。
六、完善制度保证权利传承
导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。
解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。

③ 股票型基金所持股票都上升，为何市值反而下降

这是由于市盈率，支付基金申购费用等因素的影响
1、申购资金中部分支付了申购交易费，一般在1.0%~1.5%左右；
2、扣除申购费用后的基金份额与基金单位净值之乘积就是账户中的基金总市值，如果在基金份额不变的情况下，基金净值的变化将是左右基金总市值的关键。
3、从情况看出，1000元不足部分已经支付基金申购费用。

④ 我国企业核心竞争力的现状有哪些优势

我在网上找到了这篇文章，也许对你有用，详见参考资料：
论我国企业核心竞争力的培育
1 企业核心竞争力的基本概念
企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企 业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特 拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源 。企业核心竞争力通常具有如下特征：
（1）特殊性。特定企业以特定方式沿特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程 的产物，不易被竞争对手完全模仿掌握。�
（2）相融性，核心竞争力与企业相辅相成，不仅包括企业独特的技术性能，而且包含企业 理念、企业管理、企业文化等无形资产。与企业实物资产不同，核心竞争力难以从企业主体 中分离出来，从而使企业与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。�
（3）价值可变性。由于竞争的存在，竞争对手会竭力发展自身的核心竞争力。逐步缩小与 原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企 业的一般竞争力。�
2 企业核心竞争力的主要内容�
2.1 掌握专项技术
坚实的竞争力来自执著的专业化。兢兢业业在一个领域做好，拥有专有技术、形成专利产品 ，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望 而却步，这就是自己的核心竞争力。专项技术的内容必须体现技术进步和技术创新，要始 终把项目的技术含量放在突出位置。神火集团多年来形成了自己的专项技术优势，开发出填 补国内、国际空白的3.5m支柱采煤法，HJ块煤防破碎系统，XJI—Ⅲ型焦化技术、铝硅钛合 金自然生成技术和SY兰炭技术等，使企业核心竞争力大大加强。�
2.2 具备创新能力
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是突出一个“创”字， 实现一个“新”字。翻开神火集团的发展史，其实就是一部创新史。在创业之初，就采用了 符合市场经济要求的生产方法而大见成效；及时建立现代企业制度而使核心企业成功上市； 以人本管理、成本管理和资本运作为契机实现了低成本扩张。神火集团的技术创新从三个层 次进行。一是老企业技术创新，主要通过技术进步以降低消耗，降低成本，提高产品质量及 劳动生产率；二是开展技术创新，促使所从事的传统产业上档次，上水平，增加技术含量， 加快传统产业高新技术化；三是知识更新，积极参股以知识经济为内涵的产业，实现产 学研结合，加快企业高新技术的步伐。�
2.3 具有个性特色的管理模式
符合国情厂情的高效管理模式是管好企业，建立企业核心竞争力的基础。神火集团高层领导 者不断调整领导方式、工作制度、企业考核与汇报程序等，既保持公司与众不同的特点，又 能适应外部环境变化而适时改进管理。实现东方文明特色的管理思想与西方文明的科学管理 体系相结合，形成了以“狠严细实快新”为特点，以“五大管理体系”整合运行为保证的管 理模式。�
2.4 拥有可靠的市场网络
企业竞争的关键是市场的竞争，拥有可靠的市场网络，是企业核心竞争力的体现。神火集团 多年来建立了自己强有力的市场网络，在国内华东、华南一些大城市及相关重点企业均有营 销网点，和不少大企业建立了战略合作伙伴关系，在日本、韩国、西欧、美国等地形成了日 益巩固的销售市场。�
2.5 专有的品牌形象
品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。品牌是用来识别产品或服务的某一名 称、术语、符号、设计或以上4种的组合，它是整个产品概念的重要组成部分。它的基本功 能是把不同企业之间的同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆。神火集团 积极实施名牌战略，培育出了“神火品牌”。特别是煤炭产品被评为质量、信誉、服务“AA A级”中国名牌，并在日本、韩国、西班牙等地大受欢迎。�
2.6 有特色的顾客服务
顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益上和心理上的满足 感、信任感和安全感。神火集团的服务特色，首先是有一流的产品质量；再就是崇高的信誉 ；第三是急用户所急，想用户所想的服务体系，并且服务的完备性和及时性高；第四是尽可 能为用户“扶危解困”；第五是考虑用户的利益和社会利益，勇于承担责任。�
2.7 有特色的企业文化
以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次 的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等 体现在企业的技术实践和管理实践中。多年来，神火集团初步形成了自己的企业文化及经营 理念。包括企业精神、企业理念、质量方针、管理思想、管理作风、管理方法和团队精神。 运行了ISO9001国际质量管理体系；ISO14001国际环境管理体系；OHSMS18001职业安全卫生 管理体系；ISO10012计量体系和神火政工管理体系等系列管理体系。�
3 企业核心竞争力的培育�
3.1 积极打造人力资本�
3.1.1 培育一支高水平的人才队伍
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质 的 人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的 学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。 目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一 个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。�
3.1.2 营造“学习型”组织
提高企业整体素质和整体竞争力，首先要学习市场经济理论，学习WTO相关知识，还要 学习与培育企业核心能力相关的 专业技术知识、文化知识等。要按层次全员展开培训，既形成经营型人才 、资本运作人才、技术创新人才等高层人才培训体系，使高层人才分别在专门培训班、大专 院校、国内外知名公司等处进行培训；又形成中层以上领导干部、中层等科技人才的继续教 育体系；还形成基层全员培训体系，将日常考核和工资奖金挂钩，形成激励、约束和监督机 制，迅速提高员工的整体素质。�
3.2 培养核心技术能力
企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业化优 势而提高效率，降低成本，牢1 企业核心竞争力的基本概念
企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企 业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特 拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源 。企业核心竞争力通常具有如下特征：
（1）特殊性。特定企业以特定方式沿特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程 的产物，不易被竞争对手完全模仿掌握。�
（2）相融性，核心竞争力与企业相辅相成，不仅包括企业独特的技术性能，而且包含企业 理念、企业管理、企业文化等无形资产。与企业实物资产不同，核心竞争力难以从企业主体 中分离出来，从而使企业与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。�
（3）价值可变性。由于竞争的存在，竞争对手会竭力发展自身的核心竞争力。逐步缩小与 原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企 业的一般竞争力。�
2 企业核心竞争力的主要内容�
2.1 掌握专项技术
坚实的竞争力来自执著的专业化。兢兢业业在一个领域做好，拥有专有技术、形成专利产品 ，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望 而却步，这就是自己的核心竞争力。专项技术的内容必须体现技术进步和技术创新，要始 终把项目的技术含量放在突出位置。神火集团多年来形成了自己的专项技术优势，开发出填 补国内、国际空白的3.5m支柱采煤法，HJ块煤防破碎系统，XJI—Ⅲ型焦化技术、铝硅钛合 金自然生成技术和SY兰炭技术等，使企业核心竞争力大大加强。�
2.2 具备创新能力
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是突出一个“创”字， 实现一个“新”字。翻开神火集团的发展史，其实就是一部创新史。在创业之初，就采用了 符合市场经济要求的生产方法而大见成效；及时建立现代企业制度而使核心企业成功上市； 以人本管理、成本管理和资本运作为契机实现了低成本扩张。神火集团的技术创新从三个层 次进行。一是老企业技术创新，主要通过技术进步以降低消耗，降低成本，提高产品质量及 劳动生产率；二是开展技术创新，促使所从事的传统产业上档次，上水平，增加技术含量， 加快传统产业高新技术化；三是知识更新，积极参股以知识经济为内涵的产业，实现产 学研结合，加快企业高新技术的步伐。�
2.3 具有个性特色的管理模式
符合国情厂情的高效管理模式是管好企业，建立企业核心竞争力的基础。神火集团高层领导 者不断调整领导方式、工作制度、企业考核与汇报程序等，既保持公司与众不同的特点，又 能适应外部环境变化而适时改进管理。实现东方文明特色的管理思想与西方文明的科学管理 体系相结合，形成了以“狠严细实快新”为特点，以“五大管理体系”整合运行为保证的管 理模式。�
2.4 拥有可靠的市场网络
企业竞争的关键是市场的竞争，拥有可靠的市场网络，是企业核心竞争力的体现。神火集团 多年来建立了自己强有力的市场网络，在国内华东、华南一些大城市及相关重点企业均有营 销网点，和不少大企业建立了战略合作伙伴关系，在日本、韩国、西欧、美国等地形成了日 益巩固的销售市场。�
2.5 专有的品牌形象
品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。品牌是用来识别产品或服务的某一名 称、术语、符号、设计或以上4种的组合，它是整个产品概念的重要组成部分。它的基本功 能是把不同企业之间的同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆。神火集团 积极实施名牌战略，培育出了“神火品牌”。特别是煤炭产品被评为质量、信誉、服务“AA A级”中国名牌，并在日本、韩国、西班牙等地大受欢迎。�
2.6 有特色的顾客服务
顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益上和心理上的满足 感、信任感和安全感。神火集团的服务特色，首先是有一流的产品质量；再就是崇高的信誉 ；第三是急用户所急，想用户所想的服务体系，并且服务的完备性和及时性高；第四是尽可 能为用户“扶危解困”；第五是考虑用户的利益和社会利益，勇于承担责任。�
2.7 有特色的企业文化
以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次 的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等 体现在企业的技术实践和管理实践中。多年来，神火集团初步形成了自己的企业文化及经营 理念。包括企业精神、企业理念、质量方针、管理思想、管理作风、管理方法和团队精神。 运行了ISO9001国际质量管理体系；ISO14001国际环境管理体系；OHSMS18001职业安全卫生 管理体系；ISO10012计量体系和神火政工管理体系等系列管理体系。�
3 企业核心竞争力的培育�
3.1 积极打造人力资本�
3.1.1 培育一支高水平的人才队伍
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质 的 人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的 学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。 目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一 个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。�
3.1.2 营造“学习型”组织
提高企业整体素质和整体竞争力，首先要学习市场经济理论，学习WTO相关知识，还要 学习与培育企业核心能力相关的 专业技术知识、文化知识等。要按层次全员展开培训，既形成经营型人才 、资本运作人才、技术创新人才等高层人才培训体系，使高层人才分别在专门培训班、大专 院校、国内外知名公司等处进行培训；又形成中层以上领导干部、中层等科技人才的继续教 育体系；还形成基层全员培训体系，将日常考核和工资奖金挂钩，形成激励、约束和监督机 制，迅速提高员工的整体素质。�
3.2 培养核心技术能力
企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业化优 势而提高效率，降低成本，牢靠地占领市场，占领“先机”，形成企业特殊的优势。核心技 术的培养必须立足于创新，立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。在培养 核心技术能力上，神火集团一是注重走“产、校、研结合”之路，有计划、有步骤地组织科 技攻关；二是充分调动广大员工的发明创造积极性，形成群众性的发明创造活动，公司相当 一部 分的专利技术与技术革新是职工群众的“杰作”；三是公司形成了一套完善的创新管理机制 ，极大地调动了广大员工的积极性，如项目奖、技术折价入股、用员工的名字命名发明项目等。�
3.3 形成有特色的管理模式�
3.3.1 培育适宜核心能力成长的管理模式 管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技 术进步的威力充分地发挥出来。神火集团在借鉴西方成功管理模式的基础上，在长期管理实 践中形成了自己的“ZG型”管理模式。这种管理模式的特征是：①中长期合同制；②合议式 决策制度；③个人责任制；④适当期限评价与提拔；⑤明确的控制方法和正规的检测手段； ⑥中等程度专业化的职工发展途径；⑦对职工全面关怀。在这种模式下，神火集团多年来还 形成了独具特色的管理风格，如雷厉风行的工作作风，表现在全体员工的“三尽、四不推” 上，即尽职、尽责、尽快地干好自己的工作；今天的事不往明天推、自己的事不往别人身上 推、本单位应该办的事不往其它单位推和下级应该办的事不往上级推。�
3.3.2 以信息化提升企业管理水平
新世纪的经济是信息化的经济，信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。在信 息时代的今天，信息是企业经营活动的起点，是预测和决策的基础，是企业的重要资源，是 提升企业管理的重要手段。一个企业信息不灵，就相当于人的耳目不灵，鼻子不通，将无法 生存。所以，企业要尽快将计算机引入信息管理，尽快完成信息管理电子化、数字化和网络 化；暂不具备上述条件的也必须强化信息机构建设，建立信息网络。要认真进行市场调查和 预测 ，按照市场需求组织生产经营活动。要把信息作为管理活动的基础依据来提高企业管理水平 ，促进企业核心能力的形成。�
3.4 追求卓越，勇于创新�
3.4.1 增强企业研究与开发（R&D）能力
企业R&D是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。企业研发能力主要包括：R&D资 源 获取与利用能力、开发能力、R&D成果转换能力等。R&D能力是我国企业竞争力的薄弱环节， 应彻底改变这一状况。神火集团于上世纪90年代初建立了自己的技术研究与开发中心，10余 年来不断充实其专家队伍，在“产、校、研”结合上下了功夫，使新产品、新工艺、新技术 、低投入、高产出项目在企业层出不穷。在我国成为WTO成员之后，我国企业还应争取在发 达国家设立研究结构，跟踪世界科技的前沿，并加大投入，提高自主创新能力，从内涵上培 育自己的核心竞争力。�
3.4.2 实施产品创新战略
笔者认为，当前我国企业新产品开发的思路是：组合化、健康化、便利化、通用化、个 性化、环保化、高档化。产品有特色才有形象力、吸引力、聚集力、竞争力。通过创新形 成产品的专利，拥有专利并合理地利用专利技术，就可以做到“人无我有、人有我优、人优 我名”。在竞争中处于优势。产品创新战略制定时要注意树立产品整体概念。所谓产品整体 概念，一是核心产品，即满足顾客要求的核心内容；二是形式产品，即向市场提供的实体的 劳务的形象；三是附加产品，即顾客在购买产品时所得到的附加服务和利益。产品创新时要 围绕整体产品进行创新。�
3.5 注重诚信，培育品牌�
3.5.1 以诚信铸造和维持名牌
名牌是决定市场胜负的关键举措，是企业的无形资产。名牌作为无形财富，是一种特殊的资 源，甚至比有形资产更为珍贵。一个名牌企业，缺少资金可以借贷；而缺少信用的企业决 不会出什么名牌，在缺少资金的时候也是没法借贷的。所以，企业树立品牌的过程，也就 是积累诚信的过程，诚信能铸就名牌。名牌有两个重要的衡量标准，可信度和知名度。而真 正能够长久的名牌可信度要高于知名度。名牌靠可信度支撑，产品靠诚信出名，名牌靠诚信 维持。�
3.5.2 以名牌效应提高市场占有率
企业核心竞争力的直接表现形式，主要体现在市场占有率上，这是市场经济条件下衡量企业 核心竞争力强弱的一个重要指标。提高市场的占有率，不仅要有竞争力很强的产品，还要有 卖出这种产品的载体，这个载体首先就是实施名牌战略。有了名牌就有市场。这种名牌产 品在市场上所形成的影响力就是名牌效应。因而，实施名牌战略是提高企业核心竞争力的关 键。�
3.6 扬长避短，培育竞争优势�
3.6.1 集中优势资源从事专业化经营
一般来讲，企业核心竞争力发展之路有两条：一是专业化发展路径，二为多元化发展路径。 前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的 不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。 通常，企业在某一领域中不具第一位的优势，一般不轻言搞多元化发展。据《财富》杂志的 统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，主导产 品销 售额占总销售额70%～95%的有194家，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，而无关联 多元化的企业则很少。这就提醒我们，应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制定正 确的战略定向。�
从事专业化经营，逐步形成世界性的竞争优势，是企业培育核心竞争力的主要过程。在这一 过程中，一是能够提高效率、降低成本、形成品牌占领市场；二是逐步形成自己在经营管理 、 技术、产品、销售、服务等诸方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用 的技术、方法等，这是构成公司核心竞争力的重要因素。神火集团是从事煤炭生产、加工起 家的，在采煤及其它生产工艺上，有独到的创新能力，在同样条件下，煤炭生产的 成本低、回采率高、高附加值产品产率高、质量高。面对强大的竞争对手，我国企业应当集 中力量在某一行业内“做强”，再通过全球扩张“做大”。�
3.6.2 发挥比较优势
企业要学会从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点， 发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自 己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法。从能赚钱的角度看，有竞争力的技术不一定必 须是高新技术。发展经济学中一个重要的概念是“适当的技术”，就是在一定发展阶段的一 定成本条件下，使企业能够赢利而不是使之亏损的技术，才是比较优势得以充分发挥的技术 。
3.6.3 不断培养竞争优势
企业必须冷静分析自身所处的产业状态，善于发现新的经济增长点。一个企业要保持持久的 竞争力，必须适应传统产业和新兴产业的动态变化，着眼于全球范围考虑产品前景，根据进 入更有吸引力的产业情况建立相应竞争优势；同时要以国际眼光制定企业的总体战略，确定 经营方向、产品结构和竞争层次。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了企业盈利的5 种 竞争作用力：新的竞争对手入侵、替代产品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力、 现存竞争对手之间的竞争。企业要围绕这5种竞争作用力，根据自身的特点，有针对性地建 立起竞争优势，以提高自身的竞争能力。在企业不断发展的同时，企业核心竞争能力也会与日俱增。
3.7 培育先进的企业文化�
3.7.1 企业文化是企业无形的竞争力量
企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是 企业家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这 个角度上说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必 须把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。
3.7.2 企业文化战略产生核心能力
企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就 是名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披 着文化色彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略 能产生核心能力，企业文化战略就是企业竞争力战略。�
3.7.3 “人气”是企业文化的“灵魂”
“人气”是企业文化的灵魂。培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在 各项工作与企业活动中的积极性、主动性和创造性，使企业“人气”旺起来。人的活力主要 体现在企业各个工作岗位的人是否恪尽职守，将自己工作的积极性、主动性、创造性发挥出 来。这就要求企业管理中充分运用激励和约束机制，把员工充分调动起来。�
3.8 政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作�
3.8.1 加快政府管理创新
各级政府要帮助指导企业建立现代企业制度，要抓紧界定明确企业的投资主体，建立多元化 的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体。同时，政府的 管理方式、管理观念、管理职能和管理体制都要有相应的转变。�
3.8.2 为企业创造良好的外部环境
目前，我国企业的一些历史遗留问题还需要政府帮助解决；一些产权关系改革需要政府帮助 支持；一些经济秩序和社会秩序，需要政府做好“守夜人”。�
3.8.3 出台提高企业核心竞争力的相关政策
政府应当在企业核心竞争力的培养上给予政策的支持，具体建议是：�
(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会 氛围。让卓越的人才、企业家在社会上有浓重的影响，在政治上有崇高的地位，在经济上有 足够的实惠，在安全上有可靠的保障。�
（2）出台有利于增强大、中、小企业竞争力的产业组织政策。目前，我国缺乏具有 强大国际竞争力的大型企业和企业集团；也缺乏对中、小企业的扶植政策，大型企业和小型 企业的竞争力都有待于提高。�
（3）出台有利于我国企业提高竞争力的融资制度。融资体制缺陷和融资环境恶化是损害我 国企业竞争力的一个严重问题，为了增强我国企业的竞争力，要积极拓宽融资渠道，提高融 资效率，；还要采取有力措施，尽快改变融资环境恶化的趋势，重建诚信的商务信用基础。 �
（4）出台有利于提高企业核心竞争力的技术创新政策。人才及其创新动力是创新的决定因 素。因此，改革劳动人事制度和收入分配制度，充分调动和发挥创新人才的积极性是很重要的。

⑤ 科创板股票方邦股份公司核心竞争力如何道科创认为体现在哪些方面

所谓的核心竞争力都是吹牛给别人听的，真正有核心竞争力的，又有几个天天说核心竞争力的。

⑥ 所持股票的公司核心竞争力变弱时,可以卖出股票吗

当然可以，谁也没规定你不能卖出自己的股票啊，即使是限售股，满足条件都是可以卖出的，何况是普通持有者，只要你想随时都能卖出自己的股票。

⑦ 如何打造和强化企业核心竞争力

打造和强化企业核心竞争力的方法：

1、企业的规范化管理

企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。

2、资源竞争分析

通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

3、竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

4、市场竞争分析

对市场的理解直接影响到企业的战略决策。

5、无差异竞争

所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。

6、差异化竞争

差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

7、标杆竞争

所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

8、人力资源的竞争

人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

(7)所持股票企业核心竞争力变弱扩展阅读：

核心竞争力三大要素：

一是准确的职业定位，二是综合能力与资源，三是超强的执行力。

综合这三大要素打造的核心竞争力，目的就是增强个人的竞争优势，让别人无法取代，成就职业生涯发展。

一旦具备了强大的核心竞争力，当面对职场裁员风险和各种职业危机时，你就拥有了主动选择或“择良木而栖”的资本，而你的职业生涯也不会因为职业机会的改变而发生重大生存危机。

⑧ 企业核心竞争力具体存在哪些的问题

国法庄严
国法尊严

从今天，全球法西斯覆灭人类的回潮的谍战趋势看
保护任何简单民事商务企业的核心竞争力不受专业间谍的侵略
都几乎是不可能的。！

这，也是，我国所有欣欣向荣的太多新兴企业，在刚刚做出成就的头几年，就被各种我国伟大革命战争的军事战略家命名的：暗藏的敌人
以各种方式，暗杀掉了（蚕食掉了）

⑨ 只要所持股票的上市公司不倒闭，就还有希望，是不是

只要所持股票的上市公司不退市。就还有希望的。